美团王兴：苦尽甘来重启外延式扩张-国土报中文版

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月底他要去聊城参加美团尤鲁区的商务会议。他对这个城市已经太熟悉了。作为Meituan.com枣庄的城市经理，他在2013年初通过竞争来到这个三、四线城市。从那以后，他大部分时间都在路上，从一个商人到另一个商人，从一个城市到另一个城市。

现在，郑拥有一支14人的火力团队，其中绝大多数是业务拓展销售人员。“没有人需要在办公室呆很长时间。我们都在路上，每个人都尽力跟上业务的增长。”在电话的另一端，巴士的引擎声穿插其间。

去年12月，枣庄美团的营业额超过1000万元，而两个月前为500万元。更重要的是，在仅仅一年的时间里，枣庄的业务已经接近盈亏平衡。郑将这一成就归功于美团的规模优势和消费者对团购消费模式的日益认可。

事实上，这种情况不仅在枣庄，而且在美团运营的近200个城市，都或多或少地感受到了这种情况的积极变化。2013年，美团营业额超过160亿元，同比增长近200%。上个月，营业额达到22亿元，而最后一天超过1亿元。

一年半前，美团创始人王星接受《福布斯》中文版采访时，控制和调整仍是公司的主题。当时美团的月营业额为3.7亿元，占21%，排名第二的沃团为2.5亿元，占14%，表明当时行业还比较分散，美团的领先优势不明显。

整个2012年，美团没有进入一个新的城市。受资本市场对中国概念股信心下降和团购领域恶性竞争的影响(2011年，中国有5000多家团购网站)，今年中国团购网站跌入低谷，半数以上网站关闭。

然而，美团的内生增长并没有停止，因为王星在此前的泡沫膨胀期一直坚持适度扩张。因此，当竞争对手陷入困境时，美团有足够的资源，可以充分利用这个机会。

例如，在危机爆发前，美团的员工数量只有同等交易量公司的一半左右(因此没有必要像其他网站那样大规模裁员，这对员工的士气造成了很大的打击)，也没有像一些公司那样，转向需要线下物流以追求更高的毛利率和规模扩张的实物团购领域。

“在这段时间里，我听到的最令人欣慰的事情之一是，我认识的一家团购网站的新任首席执行官上任后做出的第一个重大决定，就是卖掉我的前任留下的数百辆电动自行车。”它们曾是该网站在实体商品团购领域雄心勃勃的扩张计划的象征。”王兴回忆道。

事实上，一旦整个行业复苏(这一趋势从2013年开始出现)，美团就重新开始了扩张。2013年，美团开展业务的城市增加了16个，总数达到近200个，在所有团购网站中处于领先地位，这与其他因素一起，帮助美团牢固确立了其作为中国团购之王的地位。

根据第三方团购监控网站团800的数据，美团11月份的交易额为17亿元，第二大公众意见为10亿元。这两家公司分别持有45%和26%的股份，相比之下，2013年前11个月，美团和评论分别持有29.4%和18.7%的股份以及41.6%和23%的股份。

像大多数成功的企业家一样，王星非常善于抓住一个简单的商业模式并最大化其潜力。这使他不同于其他成千上万的团购企业家。这位企业家在中学时被送到清华大学电子工程系，然后拿着全额奖学金去美国继续学习电子工程(但他在完成博士学业后渴望回到中国创业)，他声称自己非常相信市场本身的力量。

在美团的创业历史中，这种信念表现为:如果团购对商家和消费者都有价值，它迟早会被接受并被赋予相应的价值，不管资本市场、媒体和其他从业者如何看待它，只要坚持自己的节奏。

王星说，在过去的几年里，通过对他所推崇的亚马逊的研究，他意识到如果他想在创业的道路上走得更远，他必须改变看待事物的维度。“你可能需要三年、五年甚至十年的时间来行动和验证一个想法。”他说。

他认为美团过去一年的快速增长是对团购价值的验证。“中国有6亿网民，其中许多人都有网上消费需求，而网下吃喝玩乐的总体供给是供大于求。一旦双方通过，它就像一个干火，很快就会爆发。”

这背后的逻辑也可以表达为:当一些有进取心的企业从团购中获得利益，并在竞争中转化为优势时，其他相对消极的企业将被迫跟进；对于消费者来说，好的质量和低的价格总是最致命的。根据途安800的数据，2012年中国团购用户规模一直在4000万以下，但到2013年11月，用户规模已经上升到6000万。

与此同时，美团的盈利能力不断提高。除了几个月之外，美团在2013年的大部分时间都是盈利的，这帮助美团在2013年首次实现了年度利润，尽管利润很小。

利润主要由三股力量驱动:第一，主动登录用户的增加——美团主网站上，超过50%的用户主动登录，这降低了支付给外部流量进口商的广告费用比例。同时，移动流量的快速增长使得后续流量成本非常小，因为除了吸引安装的初始成本之外，所有移动用户都来自主动登录。

其次，规模的增加导致单位交易量的营销、技术和其他基础设施成本的降低。显然，对于维护一个像美团这样大的网站来说，这些成本在一段时间内是一个固定的费用，因为这些维护基本运营的费用是必要的，与交易金额无关。例如，因为美团拥有完整的基础设施，当它进入新城市或新的商业领域时，就有可能降低这些成本。

美团王兴：苦尽甘来重启外延式扩张

第三，人均生产率的提高。一年半前，美团的月营业额为3.7亿元，员工总数近3000人，但现在收入比当时增加了近500%，员工只增加了不到一倍。这在很大程度上归功于消费者和商家对团购的认可，以及美团品牌认知度的提升。

然而，在佣金率(即美团在每笔100元的交易中所能保持的金额)这一通常被认为是可能提高盈利能力的最直接因素中，美团仍然没有表现出任何上升趋势，平均只有5%左右。和一年半前的采访一样，王星认为团购本身就是一项低佣金的业务。

在这一点上，他和groupon之间有着本质的区别，后者是他创业之初的学习基准。王星在2010年初创立美团时，几乎完全照搬了groupon的模式，比如每天一个团队，但很快两家公司的模式就越走越远。

在groupon，它更像是一个广告营销平台，旨在满足业务推广的需要，而不是交易的需要。因此，groupon的佣金率非常高，通常超过40%。然而，王星将美团定位为与亚马逊的中间交易渠道，因此它不仅要取悦消费者，还要努力让合作企业从每次合作中赚钱。

“我们瞄准的是一个规模数万亿的非常大的市场，因此佣金率不应该太高，在很长一段时间内都将保持在10%以下，低的时候是3%-5%，高的时候是6%。-8%。”

我们还不能说哪种模式更好，但美团模式的强大耐力已经显现。与美团200%的增长相比(王星认为，即使以目前的规模，美团在未来几年仍能保持这一增长水平)，groupon似乎后劲不足，过去四个季度的交易额为56.8亿美元，同比仅增长11.8%。此外，美团在过去一年盈利，而groupon仍在亏损。

但从另一个角度来看，即使美团有能力提高盈利能力，王星也不会轻易行动，因为这样做会让美团面临失去市场领导地位的风险——该行业仍处于快速扩张时期，潜在竞争对手仍在虎视眈眈。如果这个行业太有吸引力，新的资本可能会再次进入，从而使改进的行业模式流产。

现在王兴更关心的是如何抓住好机会，继续增加美团的广度和深度。前者指的是把美团带到更多的城市，向消费者提供更多的产品，而后者指的是一项名为“T战略”的计划。

对于前者，第一个挑战是如何在扩张的同时控制成本和维持执行力。在这方面，美团有自己完整有效的体系——对于出生于电子工程专业，喜欢思考各种数学问题的王星来说，这是一个自然的问题。

具体来说，美国代表团将首先找到能带领团队作战的排长和连长，然后完全授权、大力支持和实时控制关键指标。

例如，只有高中文凭的郑德来就是这个系统发现的黑马之一。2011年底，他在家乡枣庄附近的济宁加入美团，并在2013年初从众多竞争对手中脱颖而出。

郑德来认为，枣庄的快速增长得益于美团强大的平台支撑。用他的话说，“骑自行车不比乘火箭飞机好。”

由于强大的it系统，销售员可以通过网络在商家处签订合同，整个过程不到半个小时，总部可以随时控制中国每个城市每个销售员的业务进度，一切几乎都是透明的。

美团的平台优势不仅限于此。因为美团是一个真正的全国性团购网站，它享有其他区域性网站所没有的优势。

以枣庄为例，由于美团在山东管辖的17个地区中有13个地区有业务，包括枣庄周边的几个城市，在进入枣庄之前，美团在枣庄已经有约2万名电话注册用户，其中大部分是经常出差的学生或白领。

“因为他们已经是其他城市美团的用户了，所以他们回到枣庄的时候把我们带到了这里。当美国其他城市的用户群来到枣庄时，他们也成了我们一些产品的第一批用户，比如酒店。”郑德来说，据他透露，枣庄美团的用户数量已经增加到15万。

然而，不可忽视的是，两年前泡沫膨胀期间建立的大量区域性团购网站在培养用户的过程中也做出了重要贡献，但它们并没有成为最终的水果采摘者。

郑德来枣庄时，当地有七个团购网站，郑德来和他的同事通过这些网站了解到了枣庄商人的第一手信息。但现在，只有两个网站仍在挣扎，其他网站要么关闭，要么改行。

此外，为了保持这些位于远离中心的三四线城市的团队的战斗力，美团还要求郑德来每月组织一次员工团队建设活动，以“增强团队凝聚力，激情工作，快乐生活”。这个周末，郑德来刚刚组织了本月的外出活动，30名员工和他们的家人一起去滑雪。

美团只有一个要求:每个城市都应该“疯狂开店，疯狂领单”。因为只有这样，我们才能保持对消费者的吸引力，率先占领最好的商业资源，给后来者更少的机会。

至于“T战略”，表面上是为了在更多领域进行精细化管理，但背后却是雄心勃勃。

事实上，美团猫眼电影业务负责人吴旭表示，早在2011年加入公司时，王星就告诉他，团购只是美团的冰山一角，是美团打入更大o2o市场的切入点。

猫眼电影是美团深入垂直领域的第一次尝试。2012年，美团决定实施“T战略”，电影贡献了美团近30%的营业额。更重要的是，根据中国政府的规定，每家新影院在开业时都必须从六个指定售票系统中选择一个进行安装，这导致了更高的信息技术水平和相对标准的电影行业。

此外，异常高的电影票价和总体供过于求为团购业务在空留下了足够的空间。然而很快，美团提高了对猫眼电影的期望，将其作为公司的第一个o2o测试业务。

例如，美团电影过去只定位于电影票团购，但现在借助完全基于移动终端的猫眼电影，美团已经覆盖了电影营销、团购、预订、评价和交流的方方面面。

2013年，美团的电影票营业额约为16-18亿元，可能占中国电影票房的8%-10%，其中猫眼电影的营业额已经达到数亿元。已有1500多家影院与美团合作，包括万达和金艺的数百家影院。在1500家电影院中，大约有三分之一可以支持美团猫眼电影。

2013年年中，当《小时代》上映时，猫眼开始显露出它的锋芒。在高峰期，90%通过猫眼购买电影票的用户会看《小时代》。当重庆解放碑附近的一家电影院开业时，猫眼电影提供了当天80%的影院用户。

现在，王星打算将猫眼电影模式复制到更多的领域。例如，美团最近刚刚推出了一项以餐饮和外卖为主的业务，其长期合作伙伴、公司副总裁王会文亲自挂帅。在这项业务中，美团将自己定位为一个信息和交易平台，并将分销环节交给商家或第三方专业分销公司。

他的灵感来自一个朋友，他曾经是物流巨头dhl的经理，后来创建了一个社区服务的电子商务网站。然而，由于同时进行交易和分销，进展缓慢。最后，这位朋友剥离了交易环节，专注于社区分销，现在生意兴隆。

对美团来说，发展类似垂直业务的另一个潜在好处是，美团可以形成一个巨大的根系，提高其在不确定市场中抵御风险的能力，形成东方不亮西方的格局。这一策略以前曾应用于奇虎360——大量客户阻止了后者被腾讯和百度等强大竞争对手迅速杀死。

王兴已经预见到了这一点。目前，对这个中国最大团购网站未来的主要担忧包括:以微信为首的移动互联网力量可能会改变用户习惯，地图链接的缺乏可能会使美团在未来o2o布局上存在漏洞，利润的可持续性。

他的判断是:现有模式将继续整合，新模式将继续上升。没有人能预测手机的未来。他倾向于认为未来将是多门户的，手机将不会是移动设备的最终形式。

美团所能做的就是牢牢把握它所选择的核心位置:连接商家和个人。更重要的是，美团对移动终端的影响也在稳步增加。目前，其移动终端用户超过5000万，超过65%的交易量是由移动终端产生的。

“也许商家在团购方面有着成熟的经验，正是这一点限制了他们对团购的接受度，但他们规模太小，过于分散，无法支付在线交易团队的费用，这使得他们继续依赖我们。线下服务团队以及那些没有这种资源的竞争对手很难逃脱组建这样一个团队的时间限制。”

至于地图，他持有同样的观点，即只要这个市场上有两家地图供应商，美团暂时没有必要自己制作地图，因为公司还有其他更紧急的事情要做。

或许唯一的问题是，主要地图服务提供商之一的高德已被并入阿里巴巴，而阿里巴巴只是美团的少数股东，而另一家主要地图服务提供商未来可能完全由一家巨头控制。

根据他的计划，到2015年，美团的年交易额将超过1000亿元人民币(如果这一目标能够实现，美团将成为近年来中国乃至世界上增长最快的重量级互联网公司之一，完全可以与京东相媲美，完全超越其主团购网站groupon)。对于这一级别的公司来说，如果你想保持独立，你必须避免任何让战略受制于人的漏洞，而地图可能属于这种漏洞。

美团王兴：苦尽甘来重启外延式扩张