胡咏五年一堂营销课：成功没有“一招鲜”-国土报中文版

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未来汽车企业的营销竞争力与传统竞争力有什么不同？我们需要选择具有标杆意义的企业作为典型案例进行深入探讨。我们选择中国汽车标杆企业的标准包括以下几个方面:产品竞争力和品牌力、企业发展的稳定性和成长性、经销商渠道管理和合作关系、市场绩效数据曲线。在衡量了这些维度之后，一汽大众是少数几个符合标准的企业之一。

胡咏五年一堂营销课：成功没有“一招鲜”

1月2日，一汽大众发布官方数据。2013年，终端销量超过160万辆，同比增长17.4%，其中大众品牌销量达到111.9万辆，与胡勇一个月前的预测一致。“我们预计今年将超过110万。只要库存指数大于1，我们就是业内第一。”

2013年12月16日，执掌一汽大众销售公司五年半的胡勇，面对进入长春总部的“中国汽车30智库”专家组，系统梳理了一汽大众的长期营销理念。“首先，我们需要建立一个支持数百万辆汽车的营销系统，然后建立一个高质量的营销渠道，最后实现高质量的销售。在这个过程中，我们努力满足用户、经销商和员工的需求。”

胡勇见证了一汽大众的“疯狂”增长，从2008年的年销量39万辆增长到2013年的111万辆，他将自己五年半的经历总结为“读完一本书”，其背后的潜台词是坚持。

同时，胡勇也对成功的企业提出了自己的高见。“任何成功的企业都不能靠一两个技巧就成功。如果你想迎头赶上，你应该回到行业规则，建立整个产业链的竞争力。在这个过程中，我们应该找到自己的位置。营销也是如此。”

渠道决定市场地位

2013年，严重依赖新车销售的盈利模式让中国经销商损失惨重。新华信的研究表明，新开网点盈利难度较大，投资回收期达5-7年甚至更长，且存在技术人才短缺的问题。

渠道多元化是大势所趋，许多企业已经开始布局，其中最重要的问题是新经销商的利润。目前，一汽大众90%以上的大众品牌经销商在向售后市场的转型中实现了盈利，这显然不仅仅是因为产品实力。

我们应该知道，2008年一汽大众经销商体系存在很多问题，如库存高企、经销商盈利能力差。与此同时，一汽-大众的销售非常不均衡，少数经销商销售良好，而大多数经销商销售不佳，平衡度极低。从制度的角度来看，问题更加明显。2008年，旧展厅和旧车间占一汽-大众整个网络的95%以上，大量未经授权的二级网点超过授权网点。

胡咏五年一堂营销课：成功没有“一招鲜”

胡勇上台后，率先启动了“经销商合作发展计划”，对规范网络秩序进行了沉重打击，坚决取缔未经授权的二级网点，并对旧展厅和旧车间进行了大面积升级改造。

同时，在渠道建设过程中，资源透支现象开始出现，投资者策略尤为重要。橄榄投资者结构是一汽大众未来的规划。少数大型经销商群体位于顶部，大量中型优秀经销商群体位于中间，稳固的小型经销商位于底部。这种投资者结构有利于企业的资源整合和渠道竞争力。

优化投资者结构是一汽大众继续坚持的战略。作为大投资者之一，巨人集团(报价、咨询)将很快在中国建立47家一汽-大众4s店。“去年，主要品牌经销商持续亏损，一汽-大众确实支撑了我们的利润。未来一汽-大众经销商单店销售能力约为1400辆，这在其他汽车公司是很难看到的。”庞庆华这个庞大集团的董事长，具有一定的代表性。

胡咏五年一堂营销课：成功没有“一招鲜”

事实上，随着渠道的快速发展，胡勇在投资者结构、销售网点分布、多元化渠道建设乃至单店销售能力等方面都选择了稳定的发展道路。

这条道路的核心是:与竞争对手相比，一汽大众在同等销量下拥有的网络数量最少。在网络数量相同的情况下，一汽大众的销量最高。这是一条稳定的发展道路，只有这样才能实现渠道的真正竞争力。

拒绝短板的“平衡方式”

企业成长的途径是没有缺点，全面提升，就像木桶理论一样。一汽-大众在布局产能和改进产品线的同时，一直致力于建立一个与销量相匹配的数百万订单的营销体系。

在两大计划——经销商合作发展计划和销售公司系统能力提升计划的指导下，高质量销售的目标应运而生。胡勇认为，一汽大众的销售有赖于整个系统和整个网络经销商系统的完善，可以用一句话来概括就是“平衡”。

众所周知，资源的管理和配置是当前企业营销的核心竞争力。因此，要实现高质量销售的目标，首先要实现的是资源的优化配置。

本着“兼顾公平与效率”的原则，参照经销商的年终销售计划，兼顾市场效率优先的原则，缩短配送周期，使其更接近市场需求。通过一系列措施，一汽大众首次实现了生产与批发的平衡，从而最大限度地减少了企业的库存，只要产品离线，就会尽快交付给经销商。

同时，一汽-大众根据不同的市场情况及时调整了车辆资源，极大地提高了经销商订单符合率与制造商资源供给的匹配度。这意味着一汽大众可以尽快将资源分配给经销商。

数据显示，经过几年的持续改进，一汽大众的订单匹配率已经达到95%-98%。由于精细化管理，一汽-大众经销商的合同完成率也从过去的90%提高到现在的95%，实现了资源配置的优化。

平衡战略也反映在经销商的单店销售中。近年来，一汽-大众一直坚持一种观点，即一个商店不能卖太多的车，如果卖太多的车，会损害流程和营销质量，会引起用户对服务能力的不满。

基于这一考虑，2009年后，一汽大众开始改变以往鼓励经销商增加销量的观念，要求单店经销商销量控制在合理均衡的水平。

在控制单店销售平衡的同时，各经销商的库存深度得到进一步平衡，经销商的库存平衡得到极大改善。数据显示，通过政策引导和流程激励，一汽-大众经销商的库存余额已超过70%。一汽大众的库存深度达到1.2，远低于行业平均水平1.8。

许多人将一汽大众的成就归功于其在高速增长的市场中强大的产品力和品牌力。事实上，一汽大众正是在产能不足、产品覆盖率低的前提下实现了这样的增长率。

“在完全竞争的市场环境中，没有一个甚至两个要素能够成为真正赢得竞争的核心因素，包括我们认为最重要的产品。”胡勇认为，一个好的产品可以说是被开发或生产出来的，但它是首先被定义的。定义好的产品是营销的核心竞争力之一。

“对于自主品牌，没有我们自己的思考，就没有我们未来的定位。对于合资品牌，没有中国人的思维，在合资企业中没有中国人的位置，因为产品是外国的，品牌是外国的。这样一个我们只定义为基金的份额并不代表中国在企业中的地位和发展。”

胡勇的最后一句话很好地说明了营销在合资企业中的重要性，一汽-大众在《展望未来》中的营销体系更加坚实有力。

例如，就产品质量和产品性能而言，自有品牌在空.消费者满意度方面仍有很大提高如果每个人都能像一汽大众一样，市场竞争可能会更加激烈，但整个中国汽车市场将会健康发展。

胡勇:事实上，最大化销售系统资源是整个行业需要共同面对的问题。营销系统，让每个人都更容易重视销售质量。制造商的初衷必须是通过分销商的压力来实现销售增长。一汽大众也是如此，希望最大化销量。然而，销量最大化或提高产品竞争力的实质取决于分销商的营销能力。经销商是经济代理人。从本质上讲，他们的热情取决于他们能否盈利。

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