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在过去的20年里，他的大部分同行和企业都“被雨吹走了”，但贝佐斯和他领导的亚马逊一直快速成长，勇敢地站在最前沿。2011年，他们成为第二家市值超过1000亿元的互联网公司。在商业竞争激烈、技术日新月异的互联网行业，这真是一个奇迹。
我看到的公司，从来没有根据市场价值理论。在中国也有市值超过1000亿美元的公司，将来肯定还会有更多。然而，市场价值是一回事，一个公司的价值不值得尊重是另一回事。
无论你赚多少钱，如果你不能为用户创造价值，甚至不能通过欺骗和伤害用户获得商业利益，这样的企业就不值得尊重。亚马逊是一家值得尊敬的企业，它不断改善用户体验，创造巨大的用户价值。
事实上，从一些华尔街投资者的角度来看，亚马逊的投资回报率并不是最高的；贝佐斯一直被华尔街视为死硬派。分析师嘲笑说，亚马逊的投资回报率只有4.5%至6%，需要6个季度才能开始收回投资，每投资一美元就能产生6美分的回报。但是贝佐斯不吃华尔街。在2009年致股东的信中，他自豪地写道:“在我们的452个目标中，‘净利润’、‘毛利润’和‘营业利润’这些词一次也没有出现。”
贝佐斯强调客户体验，我们称之为用户体验。在致股东的信中，他表示:“就客户体验而言，我们设定了非常高的门槛，并对持续改进有着非同寻常的紧迫感。”因此，“我们应该在长期的基础上创造更好的客户体验。”
自1994年在线卖书以来，亚马逊率先利用互联网的技术优势进行各种创新，创造了良好的客户体验。例如，鼓励读者写书评，用读者购买的书来推荐其他相关产品，等等。这些都是传统书店做不到的。在这些创新被迅速模仿之后，亚马逊在物流系统上投入巨资，以提高库存周转率，加快货物交付；顾客不仅可以更快地拿到货物，还可以在线查看订单处理情况。
最近的情况应被视为如下。《华尔街日报》刚刚发表了一篇题为“亚马逊最强大的武器——贝佐斯的妄想症”的文章。这篇文章的作者提到，他在Amazon.com花了13美元买了一条运动裤，想在他们到达时把它们退掉。结果，他收到了来自亚马逊的一条重要信息:作为一个重要的客户，他可以不退这条运动裤而获得退款。换句话说，亚马逊在评估了顾客的重要性并评估退货成本可能超过这条运动裤的价值后，决定让顾客免费拿走一条运动裤。
贝佐斯在亚马逊一直强调的“客户体验”有多重要？
《彭博商业周刊》记者布拉德·柊司在《横扫网络》中提到了这样一个细节:贝佐斯有一封公开邮件，他会阅读大量客户投诉并添加一个“？”电子邮件。然后，电子邮件被转发给相关的亚马逊员工。尽管电子邮件营销为亚马逊赚了很多钱，但一些生殖健康产品最终在贝佐斯的要求下停止了电子邮件营销，因为顾客强烈抱怨。
为什么亚马逊把客户体验放在如此重要的位置？
我的理解是，零售业作为服务业，是体验经济的前沿。传统的经济模式是电视制造商向客户销售电视并完成销售任务。电视是一种耐用的消费品，企业希望顾客不再自寻烦恼，这样就可以通过广告等手段吸引新的顾客。
然而，零售业的利润率很低，所以它必须依靠顾客的持续购买来产生规模收益。这意味着像沃尔玛和亚马逊这样的零售企业必须有良好的顾客体验，顾客在购物过程中感到舒适，然后才能在未来再次购物。正如我一直强调的，任何企业都应该像零售企业一样。用户使用产品的过程就是企业和用户之间的对话过程。当用户购买产品时，并不意味着销售任务已经结束，而是体验之旅才刚刚开始。
这样，每个人都可以理解为什么沃尔玛和亚马逊都愿意在物流系统上投入巨资。一个好的物流系统不仅能让企业精打细算，还能让客户尽快拿到货，提高客户满意度。
贝佐斯倡导的“飞轮”理论是亚马逊体验为王的视觉表达。李莉女士在她的文章《亚马逊的三个客户》中写道:贝佐斯认为，在亚马逊的“飞轮”中，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家在网上销售东西，让客户拥有更多更丰富的产品和更便捷的服务，从而进一步提升客户体验。
随着“飞轮”的不断增长，亚马逊的运营成本将被分摊，成本结构将更加合理，节省下来的钱可以以更低的价格返还给消费者，这也是提升客户体验的一个重要因素。
这个“飞轮”理论不仅适用于电子商务，也适用于所有的互联网公司。
对贝佐斯来说，亚马逊努力追求的卓越客户体验已经成为一个障碍。近年来，贝佐斯为扩张做出了巨大努力。亚马逊是零售公司、技术公司还是数据公司？看起来它更像一个基础设施公司。只要有销售行为，它就能以其卓越的客户体验无处不在。
首先创造用户价值，然后创造商业价值，这是我一直强调的。根据亚马逊的股价，在2009年之前，它总是低于50美元。自1994年成立以来，投资者一直在为这家公司争论不休，因为它总是不遵守华尔街的规则，华尔街也不知道它会是什么样子。
十多年来，贝佐斯没有谈论如何为股东创造最大价值，而是谈论如何创造最佳用户体验。他到处攻击，花了大量的钱购买和建造了许多取之不尽的基础设施。因此，亚马逊的投资回报率一直无法提高，但其客户群一直在增长，忠诚度也很高，这帮助亚马逊一路击败了许多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。
在我看来，一个能让华尔街又爱又恨的企业可以发展成为一个伟大的企业。判断一家公司是否伟大，不是看它创造了多少市场价值，创造了多少千万富翁和亿万富翁，而是看它为客户创造了多少价值。在中国，一些企业通过为用户制造问题而不是解决问题来赚钱。
例如，在一些城市，你一进出租车，挂在后座的液晶显示屏就开始播放刺眼刺耳的广告，而且无法关闭。八年前，绝大多数SPs通过设计陷阱让客户扣除费用来赚钱，有些甚至上市了。然而，事实证明，一个不为用户创造价值的企业，即使能够获得商业价值，也是短命的。
亚马逊在客户体验创新方面一直被模仿，但从未被超越。中信出版社出版的简体中文版《抓住所有帮派》正合时宜。在这本书里，我们可以从一个更微妙的角度理解亚马逊是如何一步步变得伟大的，它的目标是改善客户体验。
(本文是作者为《捕捉网络:贝佐斯和亚马逊时代》所写的序言)
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