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2.决定性的改变是回归的起源。面对新的技术创新，企业领导者必须有勇气做出决定性的改变。与此同时，富士的领导者们回到了电影技术的起源，并从精细化学领域的先进技术中寻找可以再利用的领域。
3.多元化+核心技术壁垒。面对高速发展的技术，企业只能依靠一个企业来支撑风险。对于当时的富士来说，多元化也将延续电影产业竞争的经验——基于核心技术形成的技术壁垒来获取高额利润。
4.关注用户体验。在技术研发的基础上，我们注重用户体验，不断生产新的应用和好的产品，在用户面前“擦脸”，同时获得良好的口碑。
5.集中精神。富士花了30年时间改进保护膜技术，因此在全球市场上占有超过70%的市场份额。因此，当传统企业面临互联网的颠覆性创新风暴时，他们必须相信有些事情没有捷径可走。网络思维能为你做什么？这是每个企业家都应该思考的问题。
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2012年12月12日，富士公司(以下简称富士)宣布将停止制作电影。这项业务自1934年富士胶片成立以来就一直存在，近80年后终止。同年4月20日，成立于1880年的伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company)正式宣布破产，该公司与富士进行了近70年的斗争。如果可口可乐没有百事可乐的竞争，如果阿迪达斯没有耐克的挑战……如果柯达倒下了，富士还会远吗？然而，富士没有倒下。在2012财年(2012年4月1日至2013年3月31日)，公司在同一电影市场实现年销售收入266.83亿美元，营业利润13.75亿美元。两个竞争对手曾经殊死搏斗。然而，当两者都依赖的电影市场全面萎缩时，为什么最终销售规模是富士20倍的柯达以破产清算告终，而富士却能够全力以赴？
在数字时代之前，巨头们在苦苦挣扎
1963年，顾森崇龙毕业于东京大学经济系，并加入富士胶片。当时，柯达的销售额大约是富士的20倍。对于当时的富士来说，这是一个需要追求多年的目标。
1976年是富士的转折点。今年，富士率先生产了f-ⅱ400，比柯达公司先上市，并首次在技术上动摇了柯达作为行业领导者的地位。柯达直到1977年5月才发行同样的高性能产品。富士胶片的技术很快闻名于世，并在摄影界受到高度赞扬，实现了“技术富士胶片”的目标。
以技术为基础，富士开始向人们展示新的面貌。1980年1月20日，富士明确提出了“世界富士胶片”的战略目标，并重塑了富士的企业形象，从产品包装到在伦敦和纽约建造富士胶片广告塔。同年，富士采取了最大胆的举措之一，即作为挑战者，它直接进入了柯达的腹地美国电影市场，并与柯达展开了积极的竞争。当时，柯达占据了世界电影市场的70%左右，在美国甚至更高。如果柯达当时有巨人的力量，富士依靠的是勇气和冒险精神。
富士在美国电影市场的实际行动是频繁的。富士不仅价格比柯达低10%，还冲击柯达的高速胶片市场；当柯达还在与奥运会组委会争夺400万美元的赞助时，富士毫不犹豫地以700万美元赢得了它，并赢得了1984年洛杉矶第23届夏季奥运会的指定影片。由于这个原因，富士能够使用会议标志和吉祥物进行全球推广，这有力地推动了电影、胶卷和缩微胶片的销售。会议期间，富士还在新闻中心设立了奥运会历史上最大的印刷中心，占地1500平方米，并从日本派出近60名技术人员提供印刷服务。奥运会开幕当天，一艘50米长的“富士胶片”气球飞艇在会场上空盘旋了0/12365；だよ/,Fuji人表达了无限的情感，“终于站上了世界级的舞台。”
从那以后，富士胶片的销量猛增，一度占据了美国彩卷市场的8%以上，并且自那以后以年均20%的速度增长。这引起了反对者的注意——在柯达实验室，研究人员对富士胶片进行了逆向工程研究，鉴于富士胶片色彩鲜艳，深受顾客欢迎，柯达在酿造方法的基础上进行了一系列产品改进，并增加了广告和促销费用，预算是富士的20倍。
此外，1984年8月，柯达开始研究如何与日本富士竞争。当时，在日本22亿美元的摄影胶片和相纸市场中，富士占据了大约70%的市场，而柯达仅占10%。它在东京的25名员工也完全依赖各地的经销商。为此，柯达首先在日本设立了独立的分公司，并在当地独资和合资企业的帮助下，学习了日本的制造技术，获得了新的照相技术，实现了本地化。柯达在日本的广告投入是富士的三倍，并在1988年赞助了首尔奥运会。
六年后的1990年，柯达将其在日本的销售额扩大到13亿美元，而富士在中国的销售额最终下降，因此一些最有能力的人员不得不从国外转移，以应对柯达在日本的竞争，并减少与柯达在美国的竞争资源。
为了最终打败富士，柯达花了100万美元买了一架装饰有柯达标志的飞艇，在日本城市盘旋了三年，特别是飞越了东京富士总部。富士受到日本舆论的批评，说“富士丢了日本人的脸”。当敌人强行进宫时，富士被迫支付两倍于柯达的费用，并从欧洲返回富士的飞艇在东京飞行两个月。
真正的市场竞争正在其他市场蔓延。例如，在中国市场，柯达通过与中国政府签署“98协议”，迫使富士退出中国市场达三年之久。这一协议的直接结果是，截至2003年，柯达在中国感光材料市场的市场份额从1998年前的不到25%上升到50%以上，而富士的市场份额从1998年前的48%下降到15%。
危机中的道路选择
早在20世纪80年代，富士就预感到印刷、医疗和摄影领域的数字时代即将到来。自1990年以来，医学领域的数字技术已经开始影响x光相机业务；从1990年到1997年，制版市场每年下降10%。
2003年，被提升为富士全球总裁的古森崇龙，经过一番整体考虑后，开始彻底改变整个集团的业务结构。他首先削减了整个成像业务，重组了全球胶片生产工厂，削减了感光材料领域约5000名员工，并整合了印刷车间网点。
在18个月内，重建费用高达2500亿日元。与日本企业的传统风格不同的是，古森在变革过程中表现得如此激烈，但当企业生存下来时，股东们同意古森的做法。此外，与美国公司追求短期财务报告不同，日本股东很少向管理层施加短期业绩压力。
转型:从传统优势中延伸
巨大变化的过程是非常痛苦的。如果企业不果断改革，它们什么都不会等，但减少无利可图的业务并不一定意味着企业可以赚钱——除了减少亏损，企业还需要找到新的高增长领域。作为变革的总指挥官，古森崇龙等管理人员的思维并不局限于胶片只能用来拍照的事实，而是回到胶片技术的原点，从精细化学领域的先进技术中寻找可以再利用的领域。
算牌
富士在大约两年的时间里首次对核心技术进行了详细的调查，并明确表示富士除了原始胶片感光技术之外，还涉及不同的领域。这些技术自发明以来，经过多年的深化和改进，取得了新的进展，在化学、光学、电子和软件领域具有独特的优势。管理层进一步考虑这些技术的市场前景以及它们是否可持续；哪些技术可以由我们自己开发，哪些技术需要通过收购或合作来实现。
根据“整合知识、创新和创造新价值”的理念，管理层确定了六个关键发展领域:医学生命科学、打印系统、数字成像、文件处理、光学元件和高性能材料——其中一些是事业的延续，而其他则是全新的领域。面对高速发展的技术，企业只能依靠一个企业来支撑风险。对于当时的富士来说，多元化也将延续电影产业竞争的经验——基于核心技术形成的技术壁垒来获取高额利润。
2004年，在富士公司成立70周年之际，公司以“构建新的发展战略”、“彻底改革结构”、“加强兼并运作”为基本战略，制定了中期业务计划“远景75”，在市场上由防御转为进取，积极向数字化时代转型，开拓新的市场。在他们不擅长但想进入的领域，富士采取了并购和联盟的方式。仅从2004年4月到2007年8月，富士胶片的并购案件就多达13起。在被收购的公司中，有些公司生产喷墨打印墨水，也生产放射性医疗产品。2006年2月，富士也将其总部迁至中心城市东京，并将其子公司富士胶片、富士农和富士施乐合并，旨在形成合力，强化集团的合作优势。
出人意料地越过边境
2007年，富士推出了自己的功能性化妆品爱诗缇。化妆品是富士在医学生命科学领域的一个类别。拍电影和化妆有什么共同点？根据富士确立的战略思想，我们应该从技术优势中创造出优秀的产品。富士是如何意识到这种跨界现象的？
每个用过这种薄膜的人都知道，薄膜本身非常薄，在薄膜基底表面的0.02毫米涂层中覆盖了近20层彩色颗粒。随着电影技术门槛的提高，世界上真正掌握其核心技术的企业屈指可数。但是现在几乎没有人需要胶卷了，富士怎么能找到另一个地方来使用它呢？
当富士探索薄膜技术能否应用于新领域时，人们发现薄膜和皮肤有一些共同之处:两者的主要成分都是胶原蛋白，都需要抗氧化剂来防止褪色或延缓衰老。为了生产薄膜，富士几十年来一直在处理胶原蛋白，已经开发了20多万种化合物，其中大约4000种与抗氧化剂有关。此外，薄膜技术中的纳米乳化技术可以将成分加工成非常小的颗粒以便于吸收，这也可以应用于化妆品和保健品。
这一切使富士进入高品质功能性护肤领域。可以说富士对皮肤非常熟悉。当进入化妆品领域时，虽然集团内部有一些疑虑，但只要公司决定，整个公司就会朝着一个方向发展。
创造新体验
富士胶片集团的成像业务主要由传统成像和数字成像组成。在不断缩小传统影像业务的生产规模并整合产品类型后，富士继续加强以高灵敏度为核心的产品开发，并将数码相机的生产重心转移到中国，削减资金并加强库存管理。为了拓展数码相机市场，富士大力发展超级ccd技术，将相机制造从日本仙台转移到中国苏州，以降低成本。现在，富士是日本乃至全世界少数几个完全掌握数码相机技术的制造商之一。
然而，随着智能手机的出现，数码相机行业又发生了巨大的变化。原卡机市场受到很大冲击。相反，需要高质量图片的客户群正在增加。这导致单反相机和微型相机的市场需求增加，但单反相机对女性来说太重了。富士推出了高端“X系列”数码相机，以满足有此需求的年轻女性。
富士还开发了一次性成像相机，让顾客拍照后能立即打印成像，享受站起来拍照的乐趣。两种有新鲜体验的产品在市场上很受欢迎。除了拍照用的相机外，富士还开发了一个数码照片分类系统——只要照片的数据存储在照相馆的机器里，系统就会根据照片中人脸的比例和识别系统来判断照片的好坏，然后根据分数来决定照片的大小，并将其排版到相册中。
这些无止境的应用让富士在数字领域处于领先地位。如今，电影业务只占富士传统影像业务的不到1%。富士离开这个行业的目的是以保护传统电影文化为己任。
旧工艺扮演新工业
电影专家还能做什么？当等离子显示器和液晶显示屏仍处于胶合状态时，很难判断谁将是未来发展的主流。在收集了大量的市场数据后，古森崇龙决定在液晶显示屏上赌一把，生产一种专门用于液晶显示屏的偏光板保护膜(偏光板保护膜原本是制作薄膜的片基。光线通过保护膜时几乎不折射，符合液晶电视生产的要求。一旦液晶电视上的偏振保护膜被去除，液晶电视中使用的偏振板就不能成像。偏振保护膜的发明是光学领域的一大成果。没有这个产品，液晶电视的时代就不会到来。
对于保护膜的生产，富士也扩展了薄膜的生产流程。以前，胶片制造商将粘性液体倒在长的旋转带上，但富士在一个巨大的圆筒上进行了富有挑战性的生产，并开发了通过冷却圆筒来立即剥离胶片的技术，这将生产速度提高了两倍，并以较低的成本生产了宽胶片。有了这样的技术进步，富士投入了30年的研发精力。
富士的偏光板保护膜宽度超过2米，在全球市场的市场份额超过70%。由于其宽度较宽，技术难度较高，韩国和台湾的竞争对手很难赶上。然而，富士没有忽视外部危机。韩国制造商已经开发出一种产品来取代液晶显示屏。如果他们仅仅依靠现有的保护膜，公司未来仍将面临危机。虽然富士可以扩大液晶显示屏的视角，但光学薄膜已经占据了100%的市场份额。
培育高增长产业
目前，在富士的多元化发展中，没有哪个领域能够形成核心竞争力，但顾森崇龙最重视、投入最多精力的是医学生命科学，包括x光片、数字诊断成像设备、内窥镜、超声设备、血液分析系统、生物制药、再生医学等。富士是在考虑到人类仍有许多不治之症的情况下做出这个布局的。尽管在这些领域已经有很多领先的公司，富士将会用自己的实力和独特的技术来证明这一点，就像当年它挑战柯达一样。
与西门子等大型医疗诊断设备制造商不同，富士在医疗it系统领域确立了技术优势，例如，通过医疗诊断图像清晰地显示人体内部的细微诊断图像。在此基础上，富士进一步进入制药行业，收购制药公司，成立富士制药公司和富士日制药公司，并开发治疗阿尔茨海默病的药物。在再生医学领域，富士开发和商业化再生皮肤和软骨。
由于从研发到药物生产需要相对较大的时间和资金，富士借助数字成像、化妆品、医疗诊断设备等领域的高额利润，投资于药物研发，以培育未来高增长的摇钱树。电影时代积累的纳米技术和分布在世界各地的化学家是富士在医学领域的优势。
摘要:
自2005年底重组以来，富士实现了从影像企业到信息技术公司的全面转型。仅在2006年年中，富士的营业利润就比前一年增长了37%。2013年，富士的全球营业额预计将达到23，500亿日元，平均每天有3，200万日元用于研发。
资料来源:商学院
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