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2014年初，JD.com提交了列名申请。投资界普遍认为，如果Vipshop能实现100亿美元的市场价值，JD.com上市初期就能达到400亿美元和500亿美元(这是作者的观点，不是业界的共识——钛媒注)。(
过去的中关村，今天的北辰景。在过去的11年里，京东的销量增长了10，000倍，五次融资总额达到26亿美元。在对待投资者方面，很少有人能比得上刘的技巧和毅力。这也可能是腾讯宁愿让易迅离开、让刘接管的原因之一。
与其他商界领袖相比，刘看上去更真实、更平易近人。他生来平凡，行动大胆，有时看起来鲁莽，但他有着独特的战略眼光，越来越显示出超越叛逆英雄的潜力。十一年了，昔日的叛逆英雄是如何成为今天的商业领袖的？
他是中国互联网商业梦想的新代表
400亿美元的估值，这是很多企业家都可以做到的，但没有人能坚持九年不盈利却仍然保持企业高速增长。刘一直在走钢丝，他已经有好几次险些丧命。
在许多人眼里，他是一个完美的企业家。许多年前，他决定他创建的京东商城将成为中国的亚马逊，他一直坚持到今天。就长期战略和短期利润而言，他总是选择前者，并在物流和供应链管理上花费了22亿美元。他相信“用今天的损失换取别人明天无法超越的优势。”
废除现有的规则和挑战竞争对手，刘被称为“破坏性的侵略者”。他对抗传统零售巨头国美和苏宁；他参与了包括书籍和服装在内的各种业务，封杀当当和易迅；他建立了一个开放的平台，直接挑战阿里巴巴。JD.com就像推土机一样，像工程师一样推倒旧的商业秩序，重建新的零售规则。
大多数企业家今天都小心翼翼地站在一边，纠结于利润和规模之间，迷失了明天；一些商业领袖站在后天，不可避免地陷入夸张。刘选择了站在今天和明天之间，这既是一个高调的斗士，也是一个低调的布局。同行业的许多人对他的评价如下:他们出售核心竞争力和梦想。
当马云辞去阿里巴巴集团首席执行官一职，专注于互联网金融时，以刘为首的成为中国最有可能与阿里巴巴竞争的最大电子商务公司。
自九年前成立以来，随着公司规模的不断扩大，刘在管理和文化方面的不足也逐渐显现出来。他在内部建立了权威主义，但没有有效的管理方法。他在夺取权力和下放权力、控制和失去控制之间徘徊，这将成为他的新挑战。
“你把你的生命投入其中，但是真的有很多坎坷，你会觉得你的生命正在被毁灭。因此，大多数人在创业过程中放弃是可以理解的。然而，成功企业家和失败企业家的区别在于坚持不懈。”刘对说道。
为什么投资者喜欢刘？
与中国互联网圈的新贵相比，生来粗心的刘更像是一个传统的实业家。
当前者谈到世界和未来时，刘就会感到的不安和焦虑。他鄙视文学、哲学和生活话题，更注重效率和成本，虔诚地坚持人生唯一的信念——做一个有价值的人。他对名誉和声望不感兴趣，而且他天生对外国人不敏感。
平时和外人说话的时候，刘的身体总是前倾。怒火中烧的人喜欢盯着对方的眼睛，用急促的语气说话，害怕对方听不懂。不想回答关于价格战的问题，他挥挥手，平静地笑了。当被问及公司的未来前景时，他非常兴奋:“市场不等人，公司永远不够快，一旦错过了，就永远错过了。”
显然，他没有错。2004年，就在非典疫情爆发后，中国的电子商务仍处于起步阶段。经过慎重考虑，刘毅然关闭了12家盈利的线下商店，彻底改造了电子商务。他说，从创业的第一天起，他就再也不准备穿皮鞋了。
当时，腾讯和百度相继上市，气质高雅的马云、、成为当年最受赞赏的创业偶像。马云刚刚收购了雅虎中国，正忙着去香港路演。与前三位相比，刘的眉毛很粗，脸很圆，办公室里还建了一座假山，简直就是一只“土鳖”。
也有人说很爱冒险，但他骨子里是个规避风险的人，他追求的是“风险可控”。刘说，他做事之前总是考虑最坏的后果。如果潜在的利益大于潜在的风险，他可以承受失败。也就是说，他的“皮鞋”实际上一直都在穿。
兴首席执行官，认识刘多年。他告诉《财经》记者，刘给人的印象是坦率而不狡猾。当刘第一次见到他时，他谈论的是品类和物流，考虑的是未来的布局，而不是一个小老板经常考虑的利润。
2007年，JD.com今天获得了1000万美元的第一轮融资，之后又先后获得了四轮融资，融资总额达22亿美元。同时，公司保持了200%的规模增长率。
刘一直试图掌握投资者和企业家之间的平衡，规模、速度和盈利能力，但这并不容易，而且大多数电子商务公司都做不到。例如，新蛋和国美在线在亏损和规模之间摇摆不定，缺乏决心；例如，曾经保持300%增长的万科，在投资者的逼迫下盈利，增长率急剧下降，转向平台之路。
投资者喜欢刘，是因为他有全局观、执行力、原则性和灵活性。刘表示，在2012年与苏宁价格战中，由于股东们的信任和支持，虽然日均损失高达2亿元，但股东们仍然信任自己。
刘曾经说过不缺钱，但从不把钱花在不该花的地方。他要求公司不要使用顺风快递，改用便宜的童渊；半夜路过京东大厦，我抬头一看，发现有人没关灯，于是我自己跑去关灯。他从不赌博和炒股，在打折季节，他会在网上用几十美元买十多件t恤。
与许多渴望资本的企业家不同，他总是在每一次融资中都掌握着公司的绝对控制权。“如果投资者不同意你控制股东大会或董事会怎么办？然后使用最后的手段--非常礼貌地告诉他:请出去！"
业内大多数人评论说，刘看似天马行空，但他很细心，善于处理复杂的人际关系，而且有很强的个性。他并不总是和投资者一起吃饭，但他能在关键时刻说服对方。
2012年初，在高淳资本等投资者的压力下，京东尝试ipo，但刘不希望该公司血本无归地上市。“我不能容忍任何人碰这家公司。你必须接受。如果你不能说服它，然后投票。”最终，投资者妥协了。
刘一直坚持两件事，一是控制公司，二是做物流和服务。
从2007年开始，刘就开始在京、沪、广三地部署物流。人力资源总监告诉《财经》记者，刘之所以遭到所有人的反对，是因为他们认为这是互联网企业作为农民工的工作。
刘坚持说。他认为全球物流系统分为三种类型:b2b、c2c和b2c，只有b2c最有活力。商品直接从电子商务公司的仓库运送到消费者家中，一对多，放射状，高效，快捷，用户体验好。当时，领头的是红孩儿，一家面向母亲和婴儿的网上购物中心。
JD.com在物流和仓储建设方面投资了数百亿元人民币，这是其迟迟没有盈利的主要原因。2012年，由于价格战，JD.com受到质疑。第四次融资非常困难，花了7个月才达成最终协议。在融资后的第一个月，刘宣布将在物流方面投资50亿元人民币。
历时八年建成的上海“亚洲第一”将于2013年底投入使用。刘告诉《财经》，这将给带来20%-30%的成本降低。他认为，JD.com之所以能在竞争中领先，是因为它首先建立了一个能够支持数百亿美元销售的物流基础。世界上只有一个亚马逊仓库可以同时存放数百万件商品，京东将成为第二个，这也是刘赶超亚马逊的重要一步。
刘认为可以不惜一切代价始终坚持一件事，这的确是其成功的关键。当年，由于现金流紧张，红孩儿在全球范围内取消了物流中心，现在它们被苏宁收购了，而更多的企业家选择把钱花在品牌和营销上，比如万科。
JD.com市场总监兰叶告诉《财经》记者，刘董强能在大雾中看清道路，这是其最大的优势。
在过去的九年里，成千上万的b2c电子商务公司经历了风风雨雨，只有京东实现了这样的规模增长。京东高级副总裁吴胜认为，刘可以被称为电子商务时代的完美企业家，原因有四:一是他有远见和勇气；第二，可以坚定不移地建立公司；第三，有一种向前迈进的强烈信念和压倒一切的疑虑；第四，所有的电子商务公司都烧钱，只有他烧完了核心竞争力。
2013年第一季度，实现了盈利，这使得刘在的“完美企业家”称号更具说服力。
高调的外观和低调的布局
刘不是一个完美的商业领袖。在一些同行看来，他过于高调，与中国商业文化传统相冲突。他塑造了一个傲慢和冲动的形象，用任何手段攻击对手，所以在这个麻烦的电子商务行业，人们总是关注他做了什么而不是他想了什么。
在13年的创业历程中，凭借4年的传统零售和9年的网上零售经验，刘就像是一个敢于乘火的攻击者。JD.com已经从3c型电子商务转变为综合电子商务，并增加了一个开放的平台。每次扩张，刘都选择直接挑战他更强的竞争对手。在微博上，他抨击当当网首席执行官李国庆是“擦鞋的”；他建立了苏宁司令部，每天损失2亿元打价格战；他公开表示，试图塑造完美形象的企业家是骗子和流氓，暗指马云。
刘，毕业于中国人民大学，研究社会学。2008年至2010年，他进入中欧商学院学习emba课程。在此期间，他意识到一个真理:社会学教人们如何理解人类和社会，但在这里，它教人们如何成为最强大的动物——为了成功，你必须杀死弱者。
残酷的口水战和价格战取得了巨大的成果。刘在2012年将京东的账面销售收入提高了300%，达到15亿元，而上市公司当当网则实现了扭亏为盈。因此，股价一直在下跌，而且还没有好转。同样，2012年的价格战以超过700亿元的价格刺激了苏宁和国美的大市场，实现了消费者习惯的决定性转变。
他在微博上对他的对手空大喊大叫，这后来被认为是一个很好的营销。然而，刘的行为并不一定反映他的个性，更多的是基于公司的商业模式的选择。他总是在最合理和最有效之间选择后者，有时这个选择比他的个性更重要，这就是京东能够高速成长的原因。
JD.com首席营销官蓝烨对《财经》记者表示，刘董强的煽动精神是天生的商业领袖；另外，刘对很低调。他多年来耐心地规划物流、流行平台建设和供应链金融，从未过多宣传。在高调和低调之间，一直在照顾刘。
在加入JD.com之前，蓝烨是方正科技公司的总裁，从事传统行业20多年。刘让相信，电子商务发展的核心体系是供给-效率-成本。京东建立了强大的供应链系统，并采用成本领先战略形成规模。与此同时，京东在物流和仓储方面的巨额投资将在五年内获得巨大收益。
目前，中国的电子商务已经初步形成了四种模式:一是以淘宝为代表的商业地产模式；二是以京东商城为代表的供应链模式；三是以万科为代表的品牌模式；第四种是以Vipshop为代表的折扣库存清算模式。事实证明，在这四种模式中，供应链模式是最先进的。因为后两种模式可以盈利，但不足以形成巨大的规模，而淘宝模式足够大，但效率低下。
围绕供应链，刘在三年前就开始悄悄开放供应链金融的平台和布局。
刘告诉《财经》，开放平台的增长率达到300%，其收入占京东2012年总收入的20%，未来将达到50%。知情人士说，刘对的管理就像对军队的管理，对开放平台的管理就像对员工的管理。他希望加入的品牌也将成为JD.com的一颗螺丝钉..淘宝和天猫平台的氛围宽松自由，系统庞大。假冒商品和腐败也很容易发生。
2011年，刘介入金融业务，用了两年时间获得银行信贷，选择商户做试点，优化流程和银行合作方式，直到去年底才正式启动。与阿里金融不同的是，JD.com并没有直接成立小额贷款公司，而是与中国银行合作向商户贷款并收取少量股份。他只是想通过整合供应链资源来分得一杯羹，而不是领导金融业，这与马云有着根本的不同。
至此，刘已经构建了京东未来的盈利模式——自营+物流服务租赁+平台共享+财务收入。低运营成本和供应链支持将是竞争的关键。刘认为，无论是线下还是线上，京东都将在十年内成为中国最大的零售集团。他一直想要的是提高零售业的效率和价值。
业内人士评论说，只有在今天，人们才能摆脱他的叛逆形象，看清背后的布局和耐心。
与其他商界领袖相比，刘认为能把幻想带给有创业梦想的普通人，认为他可以被模仿，部分原因是他看起来更真实、更容易接近。他生来平凡，但他能够抛开过去，把自己塑造成一个伟人；他行动鲁莽，敢于思考和行动，但有独特的战略眼光；他既没有马云和柳传志的塑造力，也没有李彦宏的超凡魅力。相反，在大多数情况下，他似乎总是不由自主的，但有缺陷的人往往更受欢迎。
“在两年前的中国社会，很难容忍和崇拜一个已经在商业上取得成功，但在其他方面可能并不完美和到位的企业家。现在，它已经改变了。”吴胜说道。
我成了天花板
刘很好地扮演了企业家的角色，正在成为一名新的商业领袖。然而，当他成为一家3万人企业的经理时，改变角色的道路可能并不平坦。
刘最著名的管理方法是早期的会议制度。13年来，只要他不出差，他每天早上8: 30准时来到公司，会见100多名公司高管。一名JD.com高管形容上午会议的气氛令人不寒而栗。
员工们迅速落座后，刘便准时在八点半进入会议室。他起初什么也没说，然后点点头示意会议开始。每个区域的负责人依次报告操作状态，他会询问订单数量是否减少。如果他长时间不说话，这意味着另一个人可以开始报告。有一次，他问一位高管:为什么快递员因为中暑而不买西瓜？对方轻声回答说已经安排好了。相反，刘强调他的语气:这件事不是小事，绝对不允许做得不好。
刘强硬的管理风格由来已久。一年前，一位副总裁害怕上班迟到，因为他送他的孩子去上学，所以他让他的秘书打了两次牌。当刘知道这件事时，他被解雇了。去年，京东召开了一次承销商会议。一个经纪人带他的家人去欧洲度假。刘回复了邮件，并强烈告诉他:“如果你不来参加这个会议，你就不应该来。”
刘也是清正廉洁，绝不容忍欺骗和不诚实，这与他早年的失败经历有关。刘上大学时开了一家餐馆，但他的员工贪污了餐馆的钱，餐馆倒闭了，他欠了20多万元的债。“我很失望。人是善还是恶？我对我的员工很好，但他们却这样对待我，为什么？”
在京东，没有人敢挑战刘的权威，整个公司就像一列被他牢牢控制的高速列车。
刘的一位老朋友说，他对权力和控制的痴迷源于内心的纠结和不安。刘有户外越野的爱好。他曾经穿越沙漠两个月，但拒绝把方向盘给别人。他认为放弃意味着放弃。
2010年，年销售额突破100亿元后，刘的每天都如履薄冰。当时，他每天工作12小时，仔细研究下属提供的数据，并质疑他们的分析。然而，当他最终做出决定时，他主要依靠直觉，并经常在第二天召开紧急会议来提出新的计划。
在某部门的一次会议上，刘直接推门扔出两份财务报告。他指着报告后面的数字说:“记住，我不喜欢赔钱。”一位员工表示，这句话他已经听过不止一次了，刘并不是一个不在乎损失的老板，这与他“钱不差钱”的形象尤其不符。
京东的一位前高管称，刘与的纠葛和分歧主要体现在他下放权力和接管公司的管理上。一直按照刘的商业直觉和思路运作。一些投资者曾经评论说，经过这么多年的发展，JD.com在本质上还是一个创业公司。
理智告诉刘他必须放权。在过去的两年里，他引进了许多职业经理人，并设立了首席财务官、首席执行官、首席财务官和首席运营官，并将每一条业务线都交给了首席执行官。然而，公司内部人士认为，再多的权力下放也比不上早期会议制度的弱化。早期会议表面上是系统，背后是焦虑。他直接与业务的第一线沟通，因此cxo的管理权限是可有可无的。
一位董事告诉《财经》，刘在内部高层会议上反映，他已经成为公司的顶梁柱。在过去的六个月里，他有意淡出公司管理层，不再担心任何事情，在公司呆的时间也减少了。他4月去美国学习，5月留在欧洲。在过去的六个月里，他已经瘦了20多公斤。
主任说，在一个上午的会议上，一位同事刚刚宣布下周将推出一款产品。突然，的声音在电话里传了出来。他没有和大家打招呼，而是直接指出一些细节需要改进，并要求立即实施。这里的每个人都震惊了。原来在美国，老板有时会听早会。
"他陷入了一种情绪之中，不愿放弃，但又不得不放手。"京东一位高管表示。
刘正在慢慢地学习。京东首席人力资源官对《财经》表示，今年刘将实施战略性用人计划，未来70%的管理人员将从内部提拔。他还要求管理层把更多的时间花在公司文化上，而不是业务上。与此同时，京东“顾客至上、诚信、团队、激情、创新”的价值观将被构建，给横向组织企业带来更大的压力。
今年前几个月，刘带着首席财务官等高级管理人员赴美国留学。兰叶说，刘董强还为他们推荐了一本书，金融作家吴晓波，描述了中国企业家的巨大失败。
你越接近成功，就越觉得失败即将来临——刘已经进入了这个阶段。在他面前，一个更复杂的充满商机的互联网业务正显示出诱人的潜力。
[这篇文章最初发表在《财经》杂志上，作者魏松，公开号:迟到]
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