没有成功的企业只有时代的企业。读《张瑞敏思考实录》-国土报中文版

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读完后，张瑞敏对海尔集团总裁杨绵绵说，“小池塘里的大鱼”太贴切了。当时，海尔正处于张瑞敏制定的国际化战略的发展阶段，海尔想从国内市场的“池塘”走向全球市场的广阔海洋。

几年后，海尔的战略从“国际化”发展到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始重建海尔。这种中国商业领域前所未有的重建，给张瑞敏的心态带来了又一次改变。起初，他到海里去找一个更大的空房间。进入后，他发现池塘里的大鱼只是海里的小鱼，这不仅使它很难争夺食物，甚至可以随时成为大鱼嘴里的食物。

海尔的重新设计是为了解决“池塘情结”，让每一个员工都能深刻理解是什么曾经让大海变得难以取水。只有彻底抛弃旧的，我们才能真正欢迎新的。因此，无论是市场链、“1+1+n”还是自我管理，张瑞敏的所有变化都指向“人”，从员工到高管再到他自己。只有人们的思想得到改造，境界得到提高，才有可能“隔墙有门”。

没有成功的企业只有时代的企业。读《张瑞敏思考实录》

海尔对“海”还有另一种解释。

2012年9月，张瑞敏在HKUST发表了题为《没有成功的企业，只有时代的企业》的演讲。他说，当一个企业认为自己成功时，离失败不远了。因为，没有一个企业领导者能够永远与时俱进。就像发明数码相机的柯达公司一样，数码时代仅仅因为近视就淘汰了它。张瑞敏在内部讲话中还列举了柯达衰落的几个例子。他一再焦虑地警告员工，我们不能被自己发明的东西打败。海尔自己发明的这个东西，是张瑞敏倡导的“人合为一”的双赢模式。他的标准很简单:如果“一对一”的模式不能形成可持续的商业模式，海尔将被自己发明的东西打败。

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演讲结束后不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络战略。随着里夫金的《第三次工业革命》、谢尔盖的《认知剩余》、泰普斯科特的《维基经济学》和安德森的《制造者》，张瑞敏反复论证了在互联网时代，制造业必将迎来一场颠覆性的革命。任何传统的商业思维都无法理解和解释这场革命。海尔能做的就是与时俱进，重组企业与市场、企业与员工、企业与上下游的关系。

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这些三重关系的梳理都是围绕着“男女合一”的探索展开的。“人”是员工，“文档”是用户资源。只有一切都以用户为中心，为用户创造价值，员工才能实现自己的价值。这就是所谓的双赢模式。著名的“倒三角”革命就是在这样的前提下诞生的。对此，曾经完美再现ibm的郭士纳评论说，他曾经设想过这种方法，但是没有实现，因为它太难了。令郭士纳惊讶的是，张瑞敏更进一步，提出了网络组织的思想，即将组织结构完全扁平化，形成一个拥有众多动态节点的大网络。这个想法只是在卡斯特的《网络社会的崛起》中被理论原型化了，但是没有一家大公司真正做到过。

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海尔自1984年开业以来，根据其官方声明，以七年为战略发展阶段，海尔经历了四个阶段，2012年底是第五阶段的开始。这五个战略阶段具有鲜明的时代特征，从中我们可以清晰地看到一个加速的时间轨迹。

从1984年到1991年，海尔坚定地走名牌战略路线。当时，张瑞敏把质量管理放在第一位。无论是“砸冰箱”还是“逆潮流而动”，海尔在这个国内市场的小池塘里找到了自己的路，已经开始赶上国际潮流。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。

从1991年到1998年，海尔开始实施多元化战略，借助之前积累的品牌优势，开始成为小池塘里的大鱼。在此期间，海尔抓住邓小平南方谈话的机会，做了两件事:一是通过兼并扩大规模和多元化。“钩鱼”案的成功合并使张瑞敏进入哈佛商学院。二是星级服务的提出，此时国内同行企业才意识到质量的重要性。在过去的七年里，互联网已经在世界范围内开始商业化运作，亚马逊、雅虎和美国在线将虚拟经济推向了第一波高潮。中国也出现了网络创业。

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从1998年到2005年，海尔通过在美国建厂和收购意大利工厂开始了其国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感受到了池塘和大海之间的巨大差距。人的素质已经成为张瑞敏亟待解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都是老板”，目的是把人推向市场，用现实提高人的素质。这也为他提出“男女统一”奠定了坚实的理论基础。在这七年里，全球互联网经济经历了跌宕起伏。在21世纪初的崩溃之后，互联网进入了一个政权更迭的时期。随着以谷歌为首的新兴互联网公司的崛起，这些充满活力的公司进一步摆脱了对传统经济的依赖，一个完全面向用户的2.0时代即将到来。

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在这个阶段，张瑞敏第一次感受到了海上新经济飓风带来的汹涌波涛。1998年，海尔的信息化转型是一个巨大的突破，其艰难程度令人惊叹。然而，这长达10年的转变为张瑞敏未来的颠覆性转变奠定了基础。

从2005年到2012年，张瑞敏试图再次触摸时代的脉搏，他看到了网络经济最本质的一面，那就是以用户为中心。他开始思考科斯定律在这个时代的合法性，并亲自领导海尔进行改革和实践。张瑞敏将精益生产的理念与互联网相结合，提出了一系列让学术界感到惊讶、让行业感觉太超前的变革，如零库存下的按需供应、建立全球R&D平台、将行人推入一个单一的、独立的业务和组织中的“倒三角”组织。

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如果说海尔在前两个战略阶段仍遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长道路，那么从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始完全脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”。

“一旦并入海洋大家庭，每一个分子都会紧紧地凝聚在一起，形成一个不分彼此的统一整体。有了海洋的指挥，他们将会坚持不懈地、坚定不移地奔向同一个目标，即使他们被毁灭了。因此，这里有大海的魔力。”张瑞敏曾在他的著名文章《海尔是海》中写道。读了十多年后的这篇文章，张瑞敏和海尔觉得大海有两层含义:国际性和当代性。

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信息革命

2000年4月，张瑞敏在《海尔人》上发表了一篇题为《我对新经济的看法》的文章，将他在达沃斯论坛上的经历动情地总结成了一份书面文件。同样在这篇文章中，张瑞敏明确提出海尔的新经济之路，必须从企业信息化入手。

“网络使你无法自满，它使距离消失为零，传统的连续性被打破，传统结构消亡。不更新观念就等于自暴自弃。二是经营模式的创新，包括体制、组织结构等。我们的组织应该成为一个有序和不平衡的结构，内部流程应该适应快速变化的外部市场。再一次，是新技术的创新，利用网络的优势整合全球科技资源供我使用，用创新技术创造新的需求和新的市场。”

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沃尔玛和戴尔的信息管理将张瑞敏的激情转化为危机感。沃尔玛对每一家商店、每一个消费者、每一件商品的精准把握，以及戴尔20秒钟的总结订单，让张瑞敏倒吸了一口冷气。他总结道:“仅仅停留在市场竞争和产品竞争中是远远不够的。”

从泰勒的科学管理到日本的全面质量管理，中国从来没有自己的管理体系。张瑞敏认为，有效利用信息技术是化后发劣势为优势的唯一途径。这场信息革命跨越了海尔的两个战略阶段。海尔进入全球竞争时，没有信息就无法管理。当时，中国企业仍在为库存和应收账款头疼。

张瑞敏在海尔实施信息革命的另一个目的是使人成为创新的主体，“为每个员工提供最大限度的发挥空，利用网络信息共享和组织结构扁平化带来的最短信息链，管理自己，挑战自己，体现自己的价值和创新成果，形成团队协同效应。”

这是解放个人能力的第一步，通过信息技术跟踪每个人并量化自己。

再造大师迈克尔·哈默(Michael hammer)在《超越再造》(Beyond Reengineering)一书中说:“我们可以把一个过程想象成一个实施变革的黑箱，吸入某些投入，并将其转化为具有更大价值的产出。因此，完成一个订单就是把订单变成交货。它始于顾客解释其需求的订单，止于向顾客交付货物。事实上，我们可以说完成订单的过程产生了三种输出:交付的货物、满意的顾客和支付的账单。顾客满意度最可衡量的标志是他支付了账单。后一种观点显然是革命性的。它表明完成订单的操作不仅是处理库存和装运，而且是处理票据、应收票据和收款。后者的活动传统上属于金融部门的神圣领域。应该指出的是，这些活动应该与正常过程中的商业活动相联系，其结果是商业活动和金融活动之间的分界线的消失，这将是对公司神学一百年的公开挑战。”

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显然，哈默认为业务流程再造需要跨越组织边界，但组织不能跨越自己。只有像原子这样精力充沛的人才能完全打破这种界限。这段话与张瑞敏改造海尔的目标不谋而合，尤其是职能部门(fu)的改造，这是对传统管理思想的极大颠覆。

卓越运营

2007年9月，经过近十年的流程再造，张瑞敏在《海尔人》上发表了一篇题为《只有我们能阻止我们》的文章。他在文章中焦虑地写道:在一个“光速超快的时代”，“我们认为最后的失败和失败是年复一年的‘偶然’；尽管有无数的心，我仍然发誓下一个“真实的谎言”。这种人用什么层次的目标是什么层次，而他不能一遍又一遍地完成它，这就扼杀了目标和面向绩效的流程再造。

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张瑞敏的焦虑来自海尔信息革命的长期拖延。在ibm、惠普等知名咨询公司的帮助下，这种再造并没有取得非常令人满意的结果。在一次采访中，张瑞敏吐露了自己的心声:“那段时间的重建是一次迂回，主要原因是我。当时，我只是认为企业的组织应该改变，主要集中在内部，因为企业发展很快。当时，再造只是一个内部整合，并没有成为一个与外界结合的信息系统。”

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没有与外部信息化的联系，海尔不可能真正实现全球化，它最终可能成为一个信息孤岛。张瑞敏看到了危险，立即提出了“1 000天再造”，旨在修正“信息化换信息化”的理念，修正流程，改变中国企业传统的“游击战”思维。张瑞敏认为，参与全球竞争是一场真正的阵地战争，机枪在哪里、人在哪里至关重要。

在信息化的基础上，张瑞敏明确了海尔在信息时代的当务之急——以卓越的商业模式取胜，即卓越的经营战略。与成本领先和技术领先相比，卓越运营的特点是利用信息技术在第一时间为用户提供满意的产品和解决方案。他认为产品和技术可以被模仿，但只有商业模式不能被模仿，因为商业模式从根本上说是一种文化。

张瑞敏对商业模式的思考来自于他对互联网的敏锐观察。如果信息化只是相对于企业的内部流程而言的话，那么对互联网的颠覆就很遥远了，它为企业构成了一个非常现实的生存环境。

在张瑞敏和花旗银行前行长约翰·桑顿的一次会面中，两人就亚马逊是否能击败沃尔玛展开了针锋相对的讨论。约翰·桑顿认为，沃尔玛对供应链的控制和可持续发展战略可以使其不断创新。然而，张瑞敏对这个他曾经崇拜的企业表示怀疑，因为他看到了互联网的力量。虽然他欣赏亚马逊的资产轻策略，但他对沃尔玛最大的疑问是如何将实体店与互联网结合起来。约翰·桑顿也没有给出答案，但从张瑞敏未来“虚实结合”的策略中，可以回忆起他对沃尔玛的质疑其实是为自己提出的。

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2010年，在“1000天再造”提出后的第三年，张瑞敏向外界明确了海尔的商业模式，即“一人一品的双赢模式”，其具体内容是“零库存下的按需供应与虚拟现实网络相结合”。事实上，这是一项非常困难的任务。不仅要反映网络的速度，还要反映信息的准确性。用张瑞敏的话说，就是要“反对中国人的习惯”。这不仅是为了反对员工的习惯，也是为了反对低劣的企业文化。“企业必须保持透明的人际关系，以及公平、效率和稳定”。

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张瑞敏做的第一件事就是改变组织结构，继续实行“倒三角”组织结构。将员工推给用户，不管你从事的是研发还是营销，并与用户交谈。

第二，我们需要重建这一进程。2008年8月28日，海尔取消了中央仓库，要求按照零库存下的按需和按需模式重新建立业务流程。以前，我们是关起门来朝一个方向做erp，但是现在我们在市场上用客户管理来逆向做erp。也就是说，所有的过程都符合用户的需求。

然而，这种变化尚未被理解。一些内部和外部的人都认为海尔的彻底变革将导致企业的终结。事实上，冲击太大了，海尔仅销售额就损失了几十亿元。在组织上，“我瘫痪了几个月”。张瑞敏不为所动。他认为，“商业模式是最大化客户价值。”

坚持青山绿水，终于大白天下。以苏宁和国美为首的家电零售巨头积极与海尔合作，要求其他供应商按照海尔的周订单供货，以加快资金周转。海尔最终实现了用户和企业的双赢。

这时，张瑞敏自己的修养越来越好了。他说他就像《淮南子》里说的“循规蹈矩，不劳而获”。建立一个好的平台，设计一个好的系统，让员工自己成长。在那段时间里，他对“无为而治”有些感觉。

基于能力的管理

“一人一人”的商业模式不仅改变了企业竞争力的传统规律，也重塑了企业中的每一个员工，因为张瑞敏看到了“能力本位管理时代”的到来。

海尔有一条生产线，以前需要45个人，后来减少到5个人。在人员素质提高的同时，效率也提高了十倍。为了确保不同的产品类型可以改变，采用模块化生产。这样，一个模块可以保证更换10个或20个型号。

这是海尔的一个实验。张瑞敏的结论是，这是一种能力本位的管理，它不局限于个人素质的提高，而是在于系统的整体协调。所谓“能量”是指能力。随着信息经济和知识经济的发展，以及知识工作者的兴起，这种“能量”更具有“智能”的含义。然而，从根本上说，在网络时代，它应该是互联网的“能量”，即使用开放的架构来释放系统的所有能量。从根本上说，这意味着企业应该真正与外界联系起来。

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显然，张瑞敏深受“第三次工业革命”理论的影响。因为，在这一波工业革命中，无人智能管理将成为制造业的主流。使其成为现实的是新的技术模式和思维模式，如开放系统、云计算、大数据、3d打印等。

张瑞敏曾经说过，时代总是动荡的，组织所能做的就是保持动态平衡。在互联网时代，最好的平衡技术是开放系统。因为开放系统具有主动行为的特征，它是生物的自由意志。在“复杂性”理论中，这也被称为正反馈。

张瑞敏的目标是让海尔成为一个与用户共命运的生命体。这个生命体的终极状态是每个人都是小微公司，企业存在的意义就是用“契约”将小微公司联系起来，最终形成一个无尽的网络。

张瑞敏曾经开玩笑说，乔布斯死后，人们可以出售苹果股票。因为iphone一代一代都是垂直兼容的，所以它永远是一个封闭的系统，不能被打开，迟早会有一个最终的状态。“iphone5已经结束了。”这个笑话显示了张瑞敏对开放制度的信念。张瑞敏与日本管理大师稻盛和夫进行了交谈。稻盛和夫认为变形虫是最好的组织形式，因为每个人的利益在变形虫内部是平等分配的。张瑞敏说，在互联网时代，阿米巴绝对会遇到问题。因为变形虫仍然是一个“正三角形”结构，它不能很好地把握不断变化的用户需求。如果上级的指示是错误的，整个组织就会有问题。海尔的独立企业与阿米巴的最大区别在于，为企业创造一个平台和机制，并把握用户的需求是个人的事。

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自我管理的模式已经在海尔扎根，许多传统的管理者职能已经被改写。现在他们被称为“体长”、“网络所有者”和“界面人”。而这一切仍然取决于人们的“能力”。

有记者问张瑞敏是否有华人管理。张瑞敏说，中国企业借鉴了很多西方的管理方法，但它们都是工具，而中国本身没有管理模式。在他看来，机制是检验模型能否持续发展和优化的重要标志。因此，他迷上了列昂尼德·赫维茨的机制设计理论，尤其是2007年诺贝尔经济学奖获得者努力解决的激励相容问题。激励相容是指在设计好的机制下，每个参与者都可以在追求个人利益的同时达到设计者设定的目标。

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一个好的机制有两个特征:参与约束和激励相容约束。机制使人们不是被迫而是愿意并乐于主动参与，这就是参与约束。激励相容约束是将公司和集体利益的最大化与个人利益的最大化相结合，即在公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。按照这两种机制的标准，张瑞敏认为联产承包责任制是改革开放以来最适合的一种。“人民公社没有参与约束，你让农民失望他不愿意，因为没有激励相容。但是，联产承包责任制并不要求农民到田里去，因为有激励措施相适应，先是国家，然后是集体，其余的都是他们自己的。”海尔的自我管理实践中有一个著名的口号，叫做“我的用户我创造，我的附加值我分享”，从中我们可以清晰地看到机制设计理论的影子。

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海尔多年来一直是中国工业化的典型。起初，张瑞敏培养了像泰勒这样的一代工业工人，甚至从“车间里不能排便”开始。1984年公司开业时，工厂只有800名员工，现在全世界有8万名员工，这不仅是数量的几何增长，而且工人的专业素质、教育水平甚至心智模式都发生了翻天覆地的变化。知识工人需要的是每个人都应该发挥自己的创造力，但这怎么能在庞大的制造业中实现呢？张瑞敏之所以提出“一人一人”的双赢模式，是因为海尔必须解决新一代工人的挑战。他和郭台铭是好朋友。当他来到郑州，看到拥有30万员工的富士康工厂时，他意识到郭台铭的模式将难以为继，因为它与时代不合拍。“如果你看看泰勒的时间行动研究，郭台铭把它推向了极端。人是机器的一部分，或者说是人机结合。当时，许多人要求生存。根据马斯洛的需求理论，生存是第一要务。但是现在很多人在80年代和90年代后都这样想和做吗？

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管理扭转局面，最终指向人性。人性复杂而简单。用张瑞敏的话说:“我坚信，不管他是谁，他都希望得到别人的认可，尤其是对他的价值的肯定。”事实上，每个人的潜能都是不可估量的。问题是你可能无法开发它。作为一名普通的农民合同工，他也非常希望把自己的名字改成打字。如果企业真的能发展出这样一个空，我想员工们会释放出你无法想象的能量。”

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时代变了，人和方式也变了。因此，张瑞敏说:“没有成功的企业，只有时代的企业。”海尔应该与时俱进，或者自己创新。如果你想创新，你必须有自我管理的创新单元。将8万人转变为2000多个独立运营商是海尔模式创新的全部精髓。最终，它是让每个人都成为创新的主体，也就是说，让每个人都成为自己的首席执行官。

每个人都是首席执行官

这也是张瑞敏第五个战略方针的根源。网络战略的成败在于每个人能否成为自己的首席执行官。

张瑞敏用九个字总结了30多年的管理经验:“企业就是人，管理就是借力”。他说:“所有的管理工具都只是手段。企业的增值只能靠人。所有企业管理的优化都应该依靠从开放系统中借来的一流人力，而不是自我封闭，依靠他们身边的几个人来对抗国家。”

网络战略由网络市场和网络企业两部分组成。

网络化市场首先是指用户的网络化。历史上对企业的理解是，一个企业和它的每一个客户之间都有一个合同，这个合同可以是直接表达的，也可以是隐含的。这就是为什么当顾客被劣质产品侵犯时，他们可以向企业提起诉讼。但企业不习惯的是，用户之间有协议，这与他们在一起行动时相互对待或相互交易的方式有关。这种协议在社会环境中非常重要，在某些情况下甚至比企业和客户之间的协议更重要。

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由于人们可以很容易地在互联网上建立各种团体、体育和商业力量，许多企业甚至行业的基本面正在被动摇，甚至可能崩溃。人们有能力在组织之外组成团体并一起行动，这是一个巨大的变化，它对企业有警告或威胁。

张瑞敏提出未来企业的组织形式是分权与合作，这宣告了我们熟知的管理理论已经死亡。传统的经济管理理论是以亚当·斯密的分工理论为基础的，在这一理论的指导下，科学管理和官僚主义得以发展。直到今天，企业仍然依赖这两样东西:生产是装配线，组织是金字塔。但是这些完全不适合网络时代。因为在企业之外，用户变得极度网络化，并且有能力一起行动；因此，在企业内部，员工必须领导企业，以便准确把握用户需求的碎片化和个性化趋势。

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张瑞敏用三个“无”来概括网络化企业的特征:企业没有边界，海尔必须成为一个以独立经营为基本单元的平行生态圈，拥有按序聚散的平台团队。没有管理层的领导，海尔正在探索自主的小微企业。每个员工都可能成为一个小型和微型公司，用户才是真正的领导者。供应链没有规模，是由关键节点组成的复杂网络。每个节点都有自主性和生命力，可以为少数人和公众提供服务。

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张瑞敏承认，设计、制造和按需分配是最高境界，而海尔仍在探索“大规模定制”的方向。然而，他的焦虑也是显而易见的，就像他在《3d打印:从想象到现实》中的建议一样:“3d打印对于现有企业来说，要么是天使，要么是魔鬼。”换句话说，挑战当前产品制造方法的新技术，如果使用得当，是企业的天使；如果你不好好利用它，你就是魔鬼。

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天使和魔鬼的转换是企业的生存。当张瑞敏去台湾时，他被台湾企业家对他说的话深深打动:“做一个企业就是生或死，做一个人或一个鬼。”张瑞敏自己对企业生死的看法非常独特。他将企业的终结分为自杀和杀人:“每个企业都面临这样的选择，是自杀还是被杀？一家百年老店实际上是自杀重生和被杀之间的选择。要么提前自杀，涅磐重生；或者无意识地自杀，然后被淘汰。制定一个有百年历史的战略，然后继续这样下去是不可能的。所谓的百年老店是不断涅盘的结果。”

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