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在过去的15年里，海格凭借他对公交市场的理解和实践，一直引领着行业的潮流。2000年底，第一颗小星星登陆，开启了国内中巴车型引入专用客车底盘和后置发动机的趋势；2002年，大马力发动机的应用理念首次提出，推动了我国大型客车的技术升级；2004年，安全和关爱服务的品牌理念被提出，安全车和安全车的概念首次被引入行业，推动了中国乘用车和道路客运的安全升级；2010年，g-bos智能操作系统推出，并根据客户需求不断升级，仍引领着中国客车行业汽车网络化的方向。在中国客车工业的发展过程中，海格的几次站在前列对客车工业产生了深远的影响。所有这些都是由于关键词的效率。
效率是发展的动力
1998年，中国改革开放仅20年，中国经济不再供不应求，市场从卖方变成了买方。随着市场竞争格局的出现，中国日新月异。苏州金龙就是在这种变化的速度中诞生的。
西方商界有句名言:效率是工业社会的第一原则。在即将到来的竞争时代，效率是发展的动力。
徐州站海格气电混合动力公交车
也许它诞生于这个时代，也许它是决策者们富有远见的选择。在企业成立之初，效率被视为员工行为的标准。
曾在东风工作的张，在2004年受邀加入海格时，对企业的效率感到非常惊讶。海格有三条15分钟的原则至今仍在使用:15分钟到达问题地点，15分钟拿出计划，15分钟完成问题。这种45分钟的速度不仅训练了现场处理问题的能力，还能对市场做出反应。这种快节奏的效率感让他明白了一个现象，为什么一些大型汽车集团不能做好公交车。
在海格工厂区的任何显眼的地方，我们都能看到这样的人物使我们的距离不再遥远。这句体现企业精神的话提醒每一个员工要用效率来缩短与市场、世界、乘客和社会发展的距离
海格有很多关于近距离和近距离产生的效率的故事。1999年，海格大学一毕业，他就来到了严的，在他成长的印记里经历了这样一个故事。
1997年底，交通部颁布了《营运客车分类分级标准》。许多巴士公司可能不关心这个标准可能带来的市场价值。1998年底，在最初的市场竞争中建立起来的苏州金龙，以不同于同行的市场眼光嗅到了商业的味道。一个名为“满天行”的8米客车产品开发项目以最快的速度被决定，这是一场与时间的赛跑。每一位参与活动的员工都以无私的热情夜以继日地开发这款产品。
2000年，当交通部将客运企业资质与客车质量挂钩时，星光熠熠的苏州金龙适时推出。由于率先将专用客车底盘和后置发动机引入国内小型客车，并率先在行业内引入盘式制动器和六气囊悬架，满足了客运企业评定资质等级的需要。因此，这款车型一上市，就取代了当时流行的前置发动机车型，创造了一个奇迹，即后置中型客车的单一车型每年售出5000辆。满天星不仅为中国中型客车开创了一个新时代，还以其车型苏州金龙赢得了“中巴之王”的美誉。
向ibm和华为学习
效率是发展的翅膀。它改变了中国，造就了一大批优秀企业。正如著名经济学家吴敬琏所说，企业创新的重点是提高效率。无论哪个行业都可以提高效率，实现增长方式的转变是一项重要内容。
1998年，当新成立的苏州金龙以效率为企业标准时，一家名为华为的公司因为组织混乱、效率低下而发生了深刻的变化。这一变化让华为及其历史伙伴走上了两条完全不同的道路。
杰克·卢韦尔奇是华为总裁任·郑飞的老师。任郑飞想向韦尔奇的六西格玛管理学习。然而，六西格玛更适合高端制造业的质量管理，对需要速度和灵活性的定制通信设备的影响不明显。
蓝色巨人ibm也出现了类似的问题。20世纪90年代初，新任ibm总裁郭士纳让技术强大但缺乏规章制度的ibm进入了ipd的管理文化。ipd是一种关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的整个过程)的概念和方法，它强调市场和客户需求是产品开发的驱动力，并在产品设计中建立产品质量、成本、可制造性和适用性方面的优势。
对效率和产品投资回报的探索成功地将ibm推上了从技术向市场转型的商业道路，使企业的各个环节成为一个有机的整体。1998年，华为开始了以ibm为基准的成功研究，这也使它成为中国商业世界的象征。
海格会开新的国家标准校车
地球很大，但有时也很小。虽然通信设备和总线是两个不同的行业，但定制化和产品复杂性是相似的，这使得同样追求效率的苏州金龙，在企业发展到一定规模后，自然会把华为作为学习的标杆。
建立产品开发管理机制(ipd，集成产品开发)和运营管理机制(isc，集成供应链)。在从游击队向正规军的过渡中，苏州金龙希望能像华为一样有序健康，同时不丧失灵活性和反应速度。核心思想是一次性做好。
邢宗智，苏州金龙科技中心副主任。这位2002年从南京汽车来的老员工经历了这一变化。过去，企业的效率取决于一种热情和经验。虽然也有规章制度，但这两个部门相互之间没有联系。产品研发并不依赖市场，而是依靠对技术的理解来开发产品，导致效率低下。邢宗智认为，自ipd推出以来，公司的流程、制造、财务、售后服务、质量、销售、研发和采购等八个部门在产品研发方面进行了合作。这不仅加快了新产品引进周期，而且在产品设计中建立了产品质量、成本、可制造性和可服务性的优势，减少了市场上产品的缺陷。
事实上，这种变化带来的最大区别是效率的起点和终点都是市场。因此，它的商业道路必须是市场，而不是技术。
效率路径的结果
不同的道路和发展会导致不同的结果。ibm和华为转型的巨大成功正是人们常说的。
在一个越来越不可预测的时代，用户的需求越来越倾向于商业类别。正是因为郭士纳提到的这种趋势，ibm和华为才使它们成为商业模式。如今，这一趋势也在客车行业得到了诠释。今天，道路客运企业不仅需要从甲到乙的客运业务模式，还需要运营效率。这包括安全、节能、降耗、维护等。
谈到运营效率，这不仅让人想起10年前，当时中国高端豪华巴士市场基本上被外国品牌占据。由于大城市之间的长途公路客运，有必要运营高效的公共汽车。
基于这种情况，刚刚进入大客车市场的苏州金龙决定将12米客车的发动机定位在300马力以上，以提高客车的档次和运行效率。
这是一个大胆而冒险的决定，因为当时公共汽车的配置相对较低。这辆12米长、引擎功率为260马力的巴士一直是中国巴士公司最大马力引擎的选择。此外，许多公交行业的人认为马力越大，价格就越高。
然而，一个显而易见的事实是，占据高端市场的外国品牌巴士选择使用大功率发动机。因为高配置要求高马力发动机，所以安全性、舒适性、可靠性和加速性也要求高马力发动机。随着减速器和空开关等动力消耗配置的增加，小型马拉车现象日益降低了公交车的运行效率。更重要的是，大马力发动机的应用改变了客车行业的思维。只要大马力发动机匹配得当，不仅可以降低油耗，还可以提高可靠性。
海格国斯第二代在市场上发布
2006年8月，媒体第一次报道中国自主研发的12米长的公交车在没有大修的情况下创造了100万公里的纪录，而这一纪录的创造者是第一辆高马力的海格公交车。在此之前，第一次大修里程一直是中国客车行业发展的痛。
科学技术为效率插上翅膀
几年过去了，围绕运营效率的变化又来了。这一次，与七年前不同，海格把从华为和ibm学到的效率管理经验转化为面向用户的运营效率解决方案。
2010年7月，海格推出了g-bos智能操作系统。这一旨在提高用户运营效率的创新引发了客运管理思想的变革。一些媒体对此进行了评论，称公交智能化的启动，使公路客运企业的高效运营和管理成为可能。
媒体之所以有这样的评价，是因为它把传统的经验管理、静态管理和粗糙管理引向了科学管理、动态管理、量化管理和过程管理，彻底解决了客运企业传统管理中的困难。这种管理变革的最终结果是客运企业的安全，收益的增加，成本的降低和经营收益的最大化。
基于这一判断，自g-bos推出以来，宇通、青年、桂林大宇、金龙、金旅、神龙等公交公司也相继推出了概念相似的公交运营管理系统。
事实上，g-bos带来的效率在交通部组织的海格智能技术援助活动中得到了充分的体现。
这是科技转化为生产力的成果，海格的智慧是转化过程中的重要载体。交通运输部副部长冯在科技援助银行总结表彰大会上表示，100公里平均油耗降低5%，影响安全驾驶的不良行为明显改善80%以上。这次评估的结果。
2013年，自g-bos发布至今已经三年了，聚集追随者的热闹场面已经不复存在，但海格从未停止对车辆互联网技术更高层次的应用。2013年5月，G-Bos II大力推出，继续推动中国道路客运行业向更深、更高效的汽车联网时代迈进。
海格是这样一个企业，总是利用效率让我们的距离不再遥远。如果效率改变了中国，那么效率也改变了海格和中国的公交车。这是解码海格的发展轨迹后得出的结论。
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