“豆瓣式”矛盾：产品与商业化如何平衡？-国土报中文版

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这些做法让豆瓣成为了一家受人尊敬的公司:它似乎没有我们在大多数中国互联网公司看到的快速成功和立竿见影的效果；在线广告永远不会无聊；有许多独特的创新和坚持；函数的迭代总是面向用户的需求；高质量的用户生成内容带来难以复制的价值。

但问题是，在商业层面上，成立了近十年的豆瓣似乎有点太慢了——尽管豆瓣创始人柏杨(Abei)认为用户价值自然会变成商业价值，而豆瓣近两年来在商业化方面做了大量努力，但他们仍未能将二者等同起来。

当很多人谈论这个话题时，他们会把它归咎于豆瓣团队缺乏商业经验，或者在切入一些传统领域如电影时商业合作的阻力。但事实上，豆瓣遇到的最大困难可能是豆瓣社区的产品逻辑与商业化之间存在“矛盾”。

最明显的是豆瓣从“少数民族社区”走向“大众平台”时遇到的矛盾。2012年，豆瓣覆盖的用户数量超过1亿，2013年这一数字飙升至2亿。对于一个在线社区来说，用户和流量的快速增长似乎不是一件坏事。问题是高质量的ugc内容完全依赖于少数高质量的用户。一方面，普通用户的大量涌入稀释了高质量内容的输出比例，使得豆瓣逐渐变得“平庸”；另一方面，淘宝店和随之而来的求职广告也侵犯了豆瓣的整体体验。智湖现在也存在类似的问题。

“豆瓣式”矛盾：产品与商业化如何平衡？

也就是说，少数民族社区很难通过流量获取利润，成长为大众平台必然会降低信息质量及其对用户的价值。这导致了豆瓣的第二个矛盾——“教资会”与“公共美学”的区别:

豆瓣当然不希望仅仅通过流量来赚钱，而是希望通过用户生成的高质量内容——书评、电影评论和音乐评论——来引导大众消费。因此，2012年，他们在“豆瓣电影”中整合了购票和选座服务，使豆瓣阅读成为作者的自发布平台，并于近期推出了电子商务购物指南服务“豆瓣东西”。

然而，从数据来看，豆瓣电影和豆瓣的东西并不能算是成功——美团产品“猫眼电影”(Cat ' s Eye Film)，半年后才加入在线选座服务，很快占据了全国电影票销售市场的10%，而豆瓣电影一直不温不火，豆瓣的东西还没有显示出任何爆发力。

为什么豆瓣电影会被猫眼电影和其他产品所取代？这不仅仅是因为离线能力的不同，还有另一个角度:很多第三方视频服务不愿意在豆瓣上全面引入“高质量的ugc”内容。原因是豆瓣上的用户给出的评分往往与大众用户给出的评分相差甚远。

然而，豆瓣遇到的问题更多的是来自我们提到的第一个矛盾——在流量和用户激增的情况下，如何防止它成为淘宝店的广告平台？

最后，你会发现豆瓣的整体结构也成为其商业化阻力的一部分。豆瓣一直是一个“分散”的产品——它被细分为许多领域，个人或事件很难在每个领域和圈子里覆盖整个豆瓣。

给用户一个相对纯净的生态系统当然是一件好事，但是在商业化的过程中也出现了弊端:一方面，豆瓣虽然已经有2亿用户，但它被细分为各个兴趣领域，用户基础并不庞大，相互隔离，商业化的形式仅限于小圈子；另一方面，权力下放迫使豆瓣在移动终端上的产品过于分散——不仅通过阅读、电影、音乐和其他感兴趣的领域，还通过将社会活动分为团体、城市和在线活动。就在最近，他们在一个独立的地区成立了“在北京吃喝玩乐”小组。分割用户、产品、忽视操作的做法，使得豆瓣很难传播和提炼出一些商业化的内容(例如，电影《33天失恋》就是一个罕见的例子)。

“豆瓣式”矛盾：产品与商业化如何平衡？