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国际企业品牌背后的人才国际化运营
2019年财报中，安踏集团营收增长40.8%至339.3亿元，增幅在所有领域名列前茅，分别公布了fila企业品牌业绩。 2019年，fila实现营收147.7亿元，比去年同期增长73.9%。 财务数据表明，fila中国业务增长势头非常强劲，其重要性不言而喻。
2009年，安踏集团与国际企业品牌fila成立合资企业，运营fila中国区业务。 诞生于1911年的意大利企业品牌，在进入中国市场10多年的今天，依然保持着纯正的意大利血统。 那么，安踏集团在业务运营和管理过程中，为什么fila作为国际企业品牌始终体现着109年的历史和文化传承？ 其中离不开设计师人才国际化的重要战术支持。
经过fila、安踏收购成功运营的国际企业品牌
安踏集团时尚运动企业品牌群ceo姚伟雄本身有国际公司高管背景，从年初开始有意识地引进国际人才，扩大比例，具有外企背景的国际化人才更多，来自韩国、日本、美国和欧洲的外籍员工更多，fila的所有部门， 这些国际化人才为fila提供了持久的“国际范围”思维理念和产品设计，维护了欧洲的基础和品位。 姚伟雄本人来自外资企业，在fila享有高度自主权，这足以体现安踏集团对国际人才的信任和充分激发其能力的用人智慧。 “其实在现任安踏集团执行董事兼集团总裁郑捷2008年进入安踏之后，十多年前我们就开始了人才国际化的步伐。 人才国际化是我们面向未来，建立全球化和国际一流体育用品集团迈出的重要一步。 ”。 集团副总经理李玲向《中国职业经理》杂志记者强调。
安踏集团副总经理李玲
安踏集团时尚运动企业品牌群首席执行官姚伟雄
如何创造性地表现意大利百年企业品牌的dna，让fila最大限度地接受中国市场？ 踏着文化兼收并蓄的包容性和市场本土化，促进了中外设计师思维的交流冲突，实现了欧洲百年企业品牌气质的基础与中国以前传承下来的风格审美的叠加。 不同的智慧没有在冲突中相互消亡，而是产生了更成功的创意设计，使国际设计师最大化他们最重视的专业价值，他们由此更乐于扎根，探索新的创意可能性。 这种态势进一步推动了公司内部开放包容文化的形成，推动了市场对产品的高度认可，达成了fila骄人的市场业绩。
人才国际化对安踏集团来说，一是专业实力的提升，特别是商品力和企业品牌力的提升，带来了国际视野和国际一流水平，二是增强了与国际企业品牌的竞争力，三是为安踏集团带来了文化的融合升级。 第三，比前两个更重要，因为它决定了前两个目标最终能否实现。
类似的国际化进程在2019年再次发生。 拓展产品品种，进军海外市场，覆盖越来越多层次的客户，安踏集团于2019年成功收购了全球知名体育用品集团艾美因集团。 然后，保存了heikki takala总裁兼首席执行官的职位，继续管理团队，继续企业的业务运营。 这意味着阿马芬集团的全球化运营框架不会被打破，意味着新的人才国际化融合将再次展开。
马芬保存了原来的核心领导，拥有10多个企业品牌。 因为这种跨文化、跨企业的品牌运营，会对同心同德的问题提出严峻的挑战。 但是，安踏集团认为人才国际化是大趋势，是整个公司流动的文化和理念的核心。
安踏集团在团队管理和日常经营中，充分尊重艾玛芬主导保存欧美文化的权利，并以温和的雨水向艾玛芬高层和员工输入安踏文化，传播安踏理念。 这种原有做法根据班级、岗位界限分明的国际公司，开始接受安踏集团作为模范的努力者文化，以及在执行中迅速调整战术、迅速反应、有效执行的铁军文化。 “他们自主地学习小组的文化资料。 文化渗透的力量从认识到内心发生根本性的改变，不仅仅是行政人事的力量。 ”。 李玲表示，这种并购经营思维的核心是维护艾玛芬在国际上的大牌文化传承，保存和发挥现有国际人才的特点。
基于尊重和信任，在本土公司体制和机制特点的加持下，造就了欧美团队认同公司文化、追求优质成长理念的新局面，与安踏集团在战术上统一。 两者的强势联合规避了风险，保障了长期稳定的快速发展，给双方带来了共赢的结果。 这也是安踏集团在人才国际化战术上开展新业务、吸纳新团队、传达新理念的深刻洞察。
这是2019年12月11日，安踏集团在投资者交流日自信地公布了艾玛芬全球五年快速发展计划，因此安踏将艾玛芬未来4~5年收入的复合增长率导向10%~15%，艾玛芬的始祖鸟、沙龙、乌 中国市场和直营模式计划实现盈利10亿欧元。
安踏集团并购的成功不仅代表并购本身，而且在并购后通过文化力量链接不同国籍人才的文化认同。 无论是意大利裔的fila，还是欧美裔的艾哈芬，安踏集团都站在国际格局的高位，融合国际多元文化和本土文化，不断变革和传承，直到今天安踏集团脚踏实地，开放包容，灵活创新，高效落实， 其中的人才国际化战术，不仅使安踏集团敢于瞄准国际优秀的一线企业品牌，而且在全球化进程中实现化茧为蝶的蜕变。
胜过无声人才的国际化运营
永不停止的是安踏集团激励精图治的精神动力，也有勇气追赶耐克和阿迪达斯。 安踏集团不是甘心于国内第一，而是需要国际化的血液，成就具有世界竞争力的国际公司。 因为这个安踏集团广泛吸纳了国际化人才。 目前，安踏集团除380多名中国港澳台籍员工外，在16个国家还有100多名外籍员工。 总监以上前50%来自外资企业，副总裁以上58%的水平有国际化背景。 那么，安踏集团如何进行比较有效的管理，使外国员工尽人力、认同公司理念、实现文化融合呢？
安踏集团首席人力官熊凌
安踏集团希望具有国际背景的人才带来国际视野和专业能力，特别是提高商品力和企业品牌力，在国际企业品牌之间的竞争中更胜一筹。 集团首席人力官熊凌表示，每年都有比较引进外籍人才的“选择、使用、培养、留”政策，从招生部广纳德才兼备者，到安踏大学业务、技能培训、薪酬福利部门结束，hr的“选择、使用、培养、培养”工作。
每年安踏集团都会增加大量外籍人才，随着不同国籍的人才的加入，他们的综合管理成为新的问题。 为了在外国人才加入后能迅速适应安踏集团的公司文化，能把自己的特点和安踏文化有机地结合起来。 国际人力资源服务部(以下简称“国际人力部”)诞生了。
安踏集团国际人力部总监李爱春定义如下部门:部门就像一家有标准化流程的“店”，在为外籍员工服务的过程中，及时发现和处理他们的痛点和诉求。 与其他人力资源部相比，国际人力部更具对比性，对外籍人才的信息表达和服务更为准确、细致。
国际人力业者即使让不同国籍的员工之间交流，也会更加缓和安踏员工的气氛
例如，在新员工的信息表达培训中，对于大多数中国员工来说，简单的问题可能就像是能够顺利从身边通过，对于外国员工来说就像是在听天方夜谭一样。 面对各种制度、文件，甚至微信和滴滴的招聘，茫然的外籍员工，国际人力部对他们进行细致的信息表达和指导，帮助外籍员工学习在中国更好地生活的能力更为重要。 外国员工根据国际人力部制定的指导，不用翻译就能自己办理成功的银行手续，这很有成就感，觉得可以在这里生活。 李爱春印象最深的是，外籍员工家属在中国其他企业的员工中遇到了手续上的困难，该企业一时无法办理，外籍员工找到了安踏集团的国际人力部。 不帮忙吗？ 那是其他企业的事，本来没用，但是帮不上忙，会影响这位外国员工的工作精力和热情。 最后的态度是:“只要是正确的事情，我们都会做。”处理问题，让外国员工加深对安踏文化的认识，对企业产生了更深的信任。 这样的事件不胜枚举。 国际人力部解决了许多外籍员工的签证办理、工作人员居留许可办理，提供外籍员工入境、接机、入职、薪酬福利、搬家、子女入学、宠物入关等几个事项的相关指导，无论事情大小，都提供了高质量的服务一站式
事实上，国际人力部员工不仅为了实现人才国际化的宏伟目标，于2019年8月举行了3场跨文化信息表达培训会，不仅与不同文化背景的外籍员工进行了比较培训，还为他们如何与中国员工实现工作上的合作提供了能量 为了贯彻公司的快速发展理念，国际人力部定期邀请集团十几年的老员工为外籍员工讲解安踏集团的“dna”，分享安踏集团的体系文化。 让外籍员工了解安踏集团的创业历程和文化沿革，让来自不同国家的员工更好地了解企业和企业文化，调整他们的心理状态，学习这些知识，掌握这些员工的方法和要领，更好地发挥安踏作用。 此外，安踏集团还为外籍员工设立了“buddy”(合伙人)机制。 buddy可以和他们建立精细的合作伙伴关系，给他们语言等各类培训的指导，在实际工作中找到彼此正确的工作方式，更好地利用资源，发挥更大的价值。 这不仅是跨国管理，也是跨文化团队的融合。
安踏，不同国籍的员工都为安踏实现全球化的同一个梦想而共同战斗
除了实现管理和统一外，国际人力部还致力于营造中外员工相互尊重、相互包容的人文氛围，从基本面上广泛推进安踏集团兼具本土特色和国际化特色的“尊重包容文化”，切实提高广大外籍员工对安踏文化的认可和理解，让他们安踏集团 这在外籍员工中得到了极好的反响，更加鼓舞了他们的员工热情，发挥了外籍人才原有的作用，为安踏集团人才国际化注入了强大的动力，为安踏集团的高速发展提供了根本的保障。
国内设计与国际一体化
为了让安踏的设计师团队对国际流行趋势产生共鸣，2019年安踏邀请了国际知名设计师sandra romboli担任安踏创意总监。 大洋彼岸的从美国到中国，面对神秘的东方古国，在以前流传下来的文化与现代文明的交错中，sandra romboli以万象更新的姿态上下求索，试图找到打开中国以前流传下来的文化的大门。 面对新的成本市场，sandra romboli认识到新时代的中国走向国际化不仅仅是一个美好的愿景，而是一个逐渐实现的现实。 中国的国际化道路促进了费用市场的国际化，推进了费用产品的国际化，影响着公司的迅速国际化。 中国年轻一代正在接受更多有影响力的外来文化，国际化显然是当今中国社会普遍存在的时代因素和综合力量。
在不会说中文的情况下想要更多地了解中国市场，sandra romboli的身体语言起了很大的作用。 与同事不断交流，在生活中不断感受，sandra romboli也不断听到来自新时期华夏文明的回响，证明其正随着主流社会价值观的时代而发展。
在受到中国文化的冲击后，sandra romboli更有重要的任务，培养稳定的设计团队成为具有国际化创作水平的团队，设计出具有国际范围、符合中国客户诉求的商品。 安踏据此不断追求企业品牌的变革和创新，实现了顾客从“可以购买”到“想购买”的转型升级。
但是面对耐克和阿迪达斯的竞争，安踏怎么能做到呢？ 不断设计开发让顾客着迷的高价感商品。 还是顺应国际潮流，在耐克和阿迪达斯的设计理念上开发了新一代作品？ 这不禁为sandra romboli提出了认真的思考问题。
安踏创意总监sandra romboli
进入安踏短短一年的sandra romboli，花了半年的时间学习和适应安踏的产品结构、组织结构和工作方法，带入了在法国和美国的经验，重新整理，更加明确。 通过深入了解和分解，结合中国文化各方面的因素，sandra romboli惊讶地发现了中欧客户对体育产品截然不同的费用态度。
“中国的体育产品更新换代的速度非常快，几乎每两个月就会推出一个新产品系列，客户的新鲜感也会变短。 在欧洲，客户对某种产品有忠实的适应度。 因为欧洲体育产品的更新换代速度比较慢。 ”。 在接受《中国职业经理人》杂志记者采访的过程中，提到了sandra romboli一词中的重要之处。
sandra romboli认为，耐克和阿迪达斯有很多优秀的作品，安踏可以借鉴，但模仿和移植终究不是创新，很多可以借鉴的只是形式，不能传神。 这也解释了国民对国产体育企业品牌忠诚度低的一部分原因。 sandra romboli认为，安踏要实现产品国际化，首先在设计上不必过于沉迷于国际时尚和潮流，在吸取精华的过程中必须吸取本民族特有的风格，最大限度地发挥本土文化元素的魅力。 因为凸显民族价值的创新才是真正的创新。
因此，带领设计团队，sandra romboli指导团队将国际时尚元素与中国以前传下来的文化有机地结合起来，他们都齐心克服了难题。 他们携手共进，锻炼创造奇迹。 设计过程完成后，新产品的价值不断塑造和完善，“以客户为中心”的价值理念也得到实践。
拥有“中外产品差异”、“顾客投诉”、“深入理解企业品牌背后的故事”等思维的团队进行创作，其产品价值必然会上升为企业品牌价值，最终凸显出提升顾客企业品牌忠诚度的文化价值。 当产品能够与以前流传下来的文化融合时，只有向产品中注入灵魂，产品才能在国际社会中拥有“发言权”。 这就是sandra romboli，能够将欧美潮流文化和中国以前传入的文化融入安踏产品的国际化人才。 天降大任斯人也，今天，sandra romboli和她的团队朝着这个宏伟的目标伤透了心，辛苦了筋骨。 明天，他们一定会将新的国际化设计理念融入安踏公司文化的血脉中，他们也注定要让安踏设计在通往世界的道路上超越历史，创造未来。
文化宽容是人才国际化的深刻推动力
在采访中，记者从各级别各个角度了解了安踏集团人才国际化的表现，集团高管像高屋建甫一样分析了安踏集团人才国际化的战术思路和文化路径，回答了为什么安踏集团能够实现上述一切。
同样有国际大公司高管背景，“空下降”的安踏集团副总经理李玲认为，国际化、全球化是在全球影响较大的国家中形成具有领域领先地位的公司的道路，人才国际化是战术上的第一步 在安踏集团，这是“一箭双雕”式的最佳战略，一方面通过国际人才全面提升公司能力，另一方面通过并购积累的文化兼容性，一步步推进未来国际市场上的文化兼容性。 许多外国人才的加入实际上正在进行这样的推广。
国际人才引进是迅速发展的促进剂
文化具有本源性，一种文化不能消灭扎根于人内心深处的另一种文化。 因为这两种文化在公司中冲突时相互包容是唯一的方法。 我不是说这种文化的包容性今天明天可以做到，而是需要多年的培育和基因形成。 正好在草根成长起来的安踏集团拥有开放的“永无止境”精神，不受禁忌的束缚。 2007年安踏集团刚刚上市，2008年从现任总裁郑捷引进国际化人才和职业经理人，整个企业合并和积累各种文化，特别是国际文化背景的人才，培养包容文化。 在这种文化下，国际化管理人才可以各自推动安踏的快速发展，融合自身价值的实现和文化，让他们稳定地留在安踏集团，同时始终与时俱进。 这就是李玲和首席人力官熊凌来到安踏集团的重要背景，当然也是姚伟雄和完全不擅长中文的sandra romboli等众多人才来到安踏集团扎根的主要原因。
相比之下，安踏文化和外企文化有明显的差异。 安踏集团充分授权了快速反应下的高效执行文化，在外资国际公司全球体系下长时间的“体制化”面前，给人才带来了强大的吸引力。 外资企业中包括的很多管理层也是公司固有系统的螺丝，个人话语权相对有限。 体制化慢节奏与个人奋斗追求的效率之间产生的矛盾，希望李玲、熊凌等外资企业背景的中国籍人才回到战术明确、反应迅速、政策透明、求新求变的本土领军公司，展开野心实现更大的人生价值
更何况，按照集团干部的做法，都是自己入局，拿到具体几个事项进行操作，并不总是掌握一线状态。 强大的示范力量增强集聚力，而且安踏集团赋予管理层高度的信任和自主权，人才热情投入、发挥空之间也有。 “这就是安踏集团铁军文化自上而下的模范力量，无论彼此融合，都会对你产生更强的影响。 与你的状态直接相关的是公司的文化力。 ”。 李玲说:“重要的是，文化是不可复制的。 因为这家公司的文化力才是推进人才国际化的强大力量。 ”。
踏上厦门的运营中心
这样的文化是安踏集团现有优秀的公司文化和国际人才多元文化融合互补的新型安踏文化。
熊凌在接受采访时表示，2008年以来，安踏集团的文化和实力胸怀、战术思路和企业品牌影响巨大，呈现出良性循环的态势。 这种兼收并蓄的文化培养，使安踏集团明确了全球化的道路，更吸引了国际人才的加盟。 当然，在日韩等被中国文化覆盖的地区自然先行，越来越多的欧美人希望来到中国这样文化迥异、市场大、生活美好、安全的国家，尝试专业和人生更大的可能性。 人力作为一种特殊的资源具有多元化的可能性，需要人心的人性与领域众多公司的快速发展高度一致，进行最大化的激励。 中国籍国际人才投身安踏全球化，起因于浓厚的国家感情，强烈的归宿感让他们更加投入。
目前，安踏集团建立了统一组织、人才、文化三个模块的机制制度，通过比较和优化，将最有利于安踏集团全球化的最优文化变为制度，优化组织和组织管理的价格效率，从多角度有效协同的矩阵管理 中国人的文化自信和国际尖端管理思想的做法相结合，运用新的文化制度特点，以安踏集团为更深的基础，成为全球市场。
踩一群人，永不停止
年1月12日在安踏集团的尾牙(公司年会)上，服务了5年以上的员工600多人获得了表彰，获得了纯金的奖牌。 从其中有8名外国员工可以看出，他们认同安踏集团的文化，找到了归属感。 这也从一个侧面证明了安踏集团的人才国际化战术是维持人才的高质量土壤。
踏上美国设计中心
此前，安踏集团在美国、日本、韩国等国家建立了研发设计中心，接下来，安踏集团将在创新研发和数字化方面投资超过10亿元。 大规模引进国际化人才的行动仍在继续，目前，安踏集团高级管理层队伍中具有国际化背景的人才已达到58%，具有国际视野的人才与本土人才融合交流的队伍，使安踏集团的铁军具备了国际竞争力。 这显然是安踏集团推进全球化进程的重要一步。 另外，杜邦、巴斯夫、卡介苗、麦肯锡、ibm等国际优秀供应商都是安踏集团的合作伙伴，这也将进一步加速安踏集团整合全球化布局和全球资源的能力。
当安踏集团在全球行业的快速发展水平常常更上一层楼时，表现安踏集团经营理念和企业品牌传播的最强烈声音总是来自人才国际化战术。 每年集体收入的提高，伴随着当地人才思想的解放和外来人才观念的更新，他们展现出的新观念、变革意识，和人才国际化的战术是一致的，这挑战了以前流传下来的公司文化， 这是能够打破一切阻碍全球化快速发展束缚和束缚的基本事物这是海纳百川，在追赶合并积累的全球化视角——耐克和阿迪达斯的过程中锐意进取的主体意识，是安踏集团“永不止步、攀登高峰”的精神。
