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√公司的新高管在面对甲部门对乙部门的投诉时，往往会立即发火，事后才发现自己变成了傻瓜，甲部门和乙部门的关系变得不可调和。
√多轮融资的创业公司在开展大型活动时往往成本较高，活动结束时会突然出现多组费用。
√一家公司的高管对一个新成立的企业有自己的想法，但项目负责人总是有不同的想法，但他们并不了解对方。
-每个经理都是从管理新人开始的。管理的每一次经历都来自痛苦的经历。因此，我们绝不能害怕医疗。我们应该学会解剖自己，总结经验教训。
1.沟通的唯一原则是工作目标
管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)在他的《有效管理者》一书中指出，工作沟通的根本是目标沟通。当我第一次看到这个原则时，我不明白它的根源。
当我前面提到公司高管和项目负责人的目标不一致时，这个原则就体现得淋漓尽致。在这种情况下，公司高管的目标是在项目的早期阶段快速积累用户；项目经理的目标是我需要通过项目快速获利。
一个公司必须有不同兴趣、不同知识结构、不同方法、不同个性、不同偏好的人，甚至有独立个人关系的人。然而，我们只是希望这样一个团队能够一起工作，一起完成一项工作。因此，所谓的目标沟通就是让每个人对工作成果和共同利益达成一致。对于小的独立团队，方法不是最关键的。
我总结了一个道理，因为每个经理都是因为他在技术岗位上的出色表现而被提拔的，所以每个人从这样的岗位上被提拔的时候都对他的专业技能有一种崇拜，把这种崇拜带入管理是没有意义的。在管理沟通中，矛盾往往是由人们对方法的不同理解造成的。沉湎于完成工作的正确和错误方法是没有意义的。工作交流中最基本的事情是我们想要达到什么结果，而不是我们想要采用什么方法。
2.有三种交流方式——用态度交流、用方法交流和用工具交流
沟通的一个前提是相互认可。没有这种相互认可的态度，一切交流都是无用的，所以态度是交流的前提。
沟通方法的第二个方面是彼得·德鲁克指出的沟通原则，即所有的沟通都依赖于语言，但沟通的基础需要传达一种难以用语言表达的经验，所以沟通需要一定的方法。这种方法是我们经常谈论的，设身处地为他人着想，利用对方能够理解的场景来传递信息，比如类比、讲故事等等。
管理沟通的第三种方式也是管理沟通工具中一个非常重要的东西。为什么一个管理良好的公司有各种各样的形式，为什么一个管理良好的公司采用erp系统，那么这些形式过程就是我们所说的管理工具，它抽象和规范我们的沟通行为，最终达到管理沟通的效果。管理工具只是经理在低层次职位上拒绝的一些东西。当你从初级职位晋升到管理职位时，你会明白我们的形式、我们的系统和我们的会议都是我们可以依赖的管理工具，所以一个优秀的经理必须是一个善于发明和采用管理工具的经理。
3.上级和下级之间的沟通原则被最小化和强制执行
作为一名经理，你是否遇到过勤奋的下属拖延工作的情况？
作为一名销售主管，你是否遇到过你的下属拖延而不敢外出的情况？
必须指出，这些问题的根源不一定是下属的态度和能力，但很可能是你的指示有问题。我们可以暂时把这些下属的能力和对团队经理的培训放在一边。我们只讨论上级和下级之间的沟通，从管理者应该如何在某个层次发布指令。
上级有必要将命令传递给下级，本段中描述的技巧将解决新的管理职位在发布命令的方法方面的问题。
向下传输指令有两个先决条件。第一个前提是指导者分解工作任务的能力，第二个前提来自于指导者对被命令者的能力和背景的具体理解。发布指令只有一种技巧，我称之为“最小化可执行”，意思是“你的下属有什么样的能力，他能做什么样的工作？”确保你的命令的每一个细节都在你下属的权力范围之内。当你发现你的下属不能在你发布的命令中触及一些细节时，你必须学会分解这个环节的细节，直到它在他的权力范围内。当你的下属提高他们的能力时，你不必把你的任务分解成这样的细节。
我们用网站运营管理来描述:当你招聘一个新的编辑，在他发帖的第一天，你会教他如何发布一条消息，这条消息必须详细到消息的标题是什么，如何处理图片，以及标点符号的标准是什么。编辑工作一两年后，他的能力足以计划一些专业内容。此时，你只需要告诉他你最近的工作目标是什么。
就像一个大公司一样，董事会只需要告诉总经理，“你下个季度的任务目标是什么，你的收入水平是多少？”。
当你熟练地运用最小化可执行性的原则来发布指令时，你将能够确保指令的完全执行，并且你不会被作为婆婆的下属嘲笑。
4.会议沟通的核心原则——一切都围绕着中心
我见过无数任职三年以上的中层管理人员在主持会议时，要求下属再读一遍已经写好的工作报告。也有许多会议，形式大于实质，仪式感大于解决问题。
我必须指出，会议是用来协调工作和解决问题的！
例如，在互联网网站领域，销售工作会议是为了解决客户服务问题，而编辑工作会议是为了解决如何做内容的问题。没有这些会议应有的目标，会议将成为浪费团队时间的巨大黑洞。
因此，要学会开会，我们首先要问自己，“我应该通过会议解决什么问题？”取得了什么成果？“通过会议问自己如何解决团队的协调问题、摩擦问题和利益分配问题，最后，统一团队的目标，把细节落实到位，把责任落实到人身上。
5.不同岗位之间沟通的原则——找到合适的接口
在互联网公司，我们经常看到这样的沟通方式。程序员会问提出需求的产品经理。我的数据库将采用A或B，你认为应该如何选择？
我们还会看到，当销售人员遇到客户时，他会反复强调他手里拿的是什么样的产品，并以有说服力的方式向客户灌输这些新知识和新想法。
事实上，处理这些问题并不难。我们只需要学会用一种对方能够理解的语言来理解和描述他们，并用对方关心的兴趣来诱导他们。对方很容易理解我们的意思。
例如，在我前面提到的例子中，产品经理只需要告诉程序员我需要什么技术结果和技术指标。在我举的另一个例子中，我们的销售人员只需要告诉客户我们为你提供的产品能给你带来什么好处。
6.部门间沟通的原则——利益平衡
人在哪里，就有摩擦，不同的团队有自己不同的团队兴趣。不幸的是，当我们处在一个环境中时，我们常常忽略了合作部门对我们自身利益的感受，甚至把其他部门的不合作行为归结为性格问题。
一般来说，高层管理者更容易受到影响。当一个部门强烈批评另一个部门的行为并提出私人投诉时，一旦他立即采取冲动的措施，就会破坏两个部门之间的关系。
因此，部门之间的沟通仍然是目标沟通，而沟通的方式就是为了实现这个目标。每个人的贡献和好处是什么？说白了，这是利益的平衡！
正确的方法是在会议上亲自发言，而不是背着你。高管们的方式应该是对冲突保持沉默，并在公开场合做出双方的决定。
7.合作伙伴之间的沟通原则——相互理解、相互制约和相互帮助
你的伴侣会对你热情的提议充耳不闻还是保持沉默？
这种隔阂来自哪里？-知识、经验、责任和分工。
但是，一旦你的合作伙伴有相似的知识背景，并且对每一个决定都高度一致，你就必须承担公司的另一个风险，那就是有马达没有刹车，在这种情况下公司会非常危险！
另一种情况让伴侣更加痛苦，那就是，当你看到伴侣跳进火坑时，你什么也做不了。
因此，我们必须知道，合作伙伴必须在性格、知识和能力上互补。
同时，合作伙伴必须学会关注和体验彼此的工作。当你没有彼此工作的经验时，你就不能理解彼此提议的重要性，并且会出现鸡和鸭说话的情况。
当一个伙伴跳进火坑时，你必须做最坏的打算，并弥补它。
这七条原则都来自“血与泪”的教训。我们必须用几个重复的词来结束这篇文章:
交流是一种体验，交流依赖于文字和语言，所以交流有很大的困难。
管理就是沟通，沟通和沟通。
管理沟通的唯一原则是目标沟通！
(正文/宁哲网周宁公开号码:lastmedia)
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