白银时代房企转型的万科样本：以变应变-国土报中文版

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在中国房地产市场的转折点，行业领袖万科地产(000002.sz)的一系列变化引起了广泛关注。

根据10月26日的公告，万科前三季度实现销售额1490.6亿元，同比增长16.0%，净利润同比增长4.8%，达到64.6亿元。在取得良好业绩的同时，公司继续降低扩张速度，并大幅减少了土地收购。在前三季度，它收购了27个新项目，相应的建筑面积只有415.2万平方米。

对于一个企业来说，健康比业绩更重要。万科总裁于亮在上一次北京的新闻发布会上表示，以业绩为基准来衡量一个企业是一种青少年的思维方式，白银时代的房地产就是告别青春。《白银时代》概述了于亮目前和未来的房地产业。十多年前的高速增长期是房地产业的黄金时代，这一点已被各界所公认。

于亮表示，在未来，房地产开发商应该以是否有行业发展模式创新、是否引领行业跟随城市发展、满足城市需求来衡量。

事实上，自从万科改变了作为城市配套服务提供商的地位后，万科一线公司的商业模式创新层出不穷。今年，万科甚至与百度、腾讯、淘宝等互联网公司合作。，以测试新的概念，如房地产众筹和经纪人。于亮公开承诺，未来将把更多的资源和权力下放给一线企业，让基层领导创新。

随着人口结构带来的供求关系的变化、第三产业比重的增加和消费需求的升级，中国房地产将从过去的快速粗放式扩张转变为稳定、差异化、精细化发展，这使得更多新的业态和增长点成为可能。

万科新举措的内在逻辑是什么？当贷款限制和购买限制逐步放松时，为什么要加快消除和加强对现金流的控制？轻资产和重运营的战略意义是什么？你是在跟随万达的脚步转型做生意吗？

这些问题背后隐藏的是万科转型的开始和结束。如果我们不建立一个健康、创新的组织，万科可能不到十年零三年就会倒下。于亮为什么要主动改造？他认为，如果万科能够实现创新和发展，它至少可以再活十年。

严格控制资金链

于亮认为，在产业转型时期保持企业的流动性非常重要，这是谈论其他问题的出发点和前提。最近，许多小型住宅企业的资金链濒临断裂，中型住宅企业的现金也处于短缺状态。然而，自2013年以来，万科主动降低扩张速度，大幅减少了土地收购。

根据半年度报告，今年上半年万科建筑面积为962万平方米，同比增长5%，而去年的增长率为96%；上半年建筑面积占年度计划的43%，去年同期占56%。与此同时，万科的土地收购在整个行业中排名第一。前三季度，仅权益建筑面积增加412.5平方米。在最终规划中，项目权益建筑面积为3879.2万平方米，比2013年底下降13.7%。

一方面减少开支，另一方面促进现金流。2014年上半年，在中国住宅销售面积同比下降7.8%的背景下，万科实现了14.6%的增长，这在很大程度上归功于其坚持的价格提升战略。例如，所有新项目都要求在推出当月达到60%的销售目标，并以牺牲利润为代价加快资本周转。截至2014年第三季度末，万科持有的货币资金为487.4亿元，远远高于即将到期的债务余额，净负债率降至26.2%。

白银时代房企转型的万科样本：以变应变

这种确保资金安全的想法可以在于亮最近的讲话中找到。他提出了健康企业的概念，并举例说，2007年，世界各大银行都取得了前所未有的良好业绩，但2008年金融危机来临时，大量银行破产清算，这表明卓越并不等于健康。

对于任何想继续经营的企业来说，健康比业绩更重要。

自2014年以来，地方政府一直在争相取消限购，但房地产市场反应平平。国庆前夕，各大监管机构联手打开闸门，限制房地产企业贷款，许多细节比2008年宽松，这让市场欢呼了一段时间，一些开发商连夜提价，但万科始终保持谨慎。

在发布中期报告的投资者交流会议上，万科管理层传达的信息非常明确。过去，中国房地产的数量和价格的上升源于开发商的过度乐观和地方政府的超前要求。目前的去库存阶段也是一个渐进的过程，仍然有必要逐步改变空的空间。

此外，除了销售回报，融资渠道也至关重要。2014年6月，万科率先建立了+h海外双重融资平台，以低成本筹集资金。

一位香港房地产投资者告诉《财经》，房地产企业的利息支出主要由三部分组成。根据目前的市场情况，信托基金(以前的利率为10%-11%，但现在比基准利率高出1-1.5个百分点)、银行贷款(基准浮动利率为10%)和海外融资(约为4.5%)。相比之下，海外融资成本最低。万科17%的资金来自海外融资，今年将增至20%。

于亮指出，万科未来的三大战线除了住宅，还包括消费体验地产和工业地产。万科是后两者中的后来者，需要低成本的融资渠道来建立竞争优势。

轻资产战略

伴随着充裕的流动性，万科的轻资产战略。与黄金时代相比，白银时代房地产企业面临的最大风险是未来土地增值不会共享，收入水平会下降，而轻资产将使企业拥有更灵活的资产结构来应对危机。

2014年上半年，万科投资收益增长237.8%，其中长期股权处置收益7亿元。这部分收入主要来自合资公司实现的股权利润、股权转让收入和以股权转让形式处置商业资产的收入。

万科董事会秘书谭华杰公开表示，这种投资收益的改善不是短期的会计操作，而是随着公司轻资产战略的进一步推进而成为正常的操作。作为轻资产战略的一个体现，万科的小盘股交易战略已经在全国范围内实施，全国350多个项目中有60多个不受控制。

根据中国证券的研究报告，万科目前的小盘股交易策略类似于日本房地产企业面对本世纪初低迷的市场所采取的无资产经营策略。

回顾日本最大的房地产公司三井地产的经验，无资产经营模式的吸引力首先是稳定的管理费，其次是项目收入弹性带来的额外回报，即交易者享有的利润率超过其股权比例，这可以提升公司的内部收益率和净资产收益率。

这些指标是投资者最看重的，将对万科的估值产生重大影响。

从万科目前实施的小盘股交易项目来看，它已经基本摆脱了过去单一的项目收益模式，实现了项目股权收益、管理费、手续费、融资渠道费等多元化收益。本质上，这是公司管理、品牌、融资等综合实力的实现。

在制造轻质资产的过程中，我们始终将管理权掌握在自己手中。于亮强调，这个过程培养了他自己的团队、能力和品牌，他比过去拥有更多的资源。

2014年8月，万科与凯雷合作建立了一个商业地产合作平台，这也是一个轻资产战略下的运作。该平台将收购万科9处商业地产，长期持有，并在未来以资产证券化的形式退出。同时，双方成立了商业运营管理公司，负责资产平台公司持有的国内商业地产的租赁和运营管理。

一位熟悉凯雷香港房地产基金项目的人士告诉《财经》记者，这与小盘股交易的方向一致。除房地产增值外，万科还将享受平台小盘股的运营收入和物业管理收入。建立基金平台可以收取基金类别的管理费，这在国外是一种常见的收入模式。

万科总经理毛大庆在媒体见面会上表示，快速的资金周转与商业地产并不矛盾。轻资产战略要求商业地产通过与资本市场的结合来运作。在不占用太多资金的情况下，我可以做更多的项目和做生意。最后，万科应该培养一个能够独立管理商业地产的团队。

它有多轻？毛大庆说，光明有点像凯德置地，但凯德置地是一个国有企业，住宅和商业的两个轮子可以自己转动，所以万科的两个轮子不能完全不相关。他承认，新鸿基花了十年时间才想出最佳的住宅与商业比例模型，而万科在一年多的时间里无法想清楚。

然而，只有通过实践轻资产，我们才能以脚踏实地的方式运作；否则，企业的负担太重。

鼓励基层创新

轻装上阵后，万科的问题是如何为公司找到新的增长点。

最近，于亮经常带领一个团队与新兴互联网公司和海尔、华为等传统行业巨头交流学习。他在张瑞敏的演讲中高度赞扬了海尔的经营理念，并对华为取得的成绩给予了高度肯定，表示想邀请陆凯文·凯利到万科做讲座。他的结论是，一个有正能量的健康企业必须是一个有学习能力的企业。只有这样，它才能不被快速发展的时代所淘汰。

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在过去的六个月里，万科在各种平台公司的创新层出不穷，活跃在公众的视野中。

例如，商业模式的创新。除了主要的住宅建筑，自2010年万科正式宣布进入商业地产以来，万科已经在52个城市收购了约600万平方米的商业地产，形成了四大产品线。毛大庆说:我们不会成为另一个万达。不要在头脑中固化万达模式和万科模式。在城市转型升级的过程中，万科应该做一切符合城市发展的事情，比如增加养老和医疗的概念，这不是传统的商业地产。

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2014年5月，北京万科与廊坊市土地开发建设投资有限公司签署战略合作框架协议，宣布进入物流地产。此外，还有对蓝领地产、养老地产和社区支持服务的担忧。

在谈到时下最热门的互联网思维时，于亮表示，万科不会做互联网，而是应该主动拥抱互联网的变革，进一步实现扁平化、去金字塔化、去精英化，利用互联网的工具、组织和方法做好自己的事业。

近年来，传统企业与互联网公司联手，其核心需求是利用互联网技术获取更准确的信息，改进服务和产品。虽然暂时没有颠覆，但互联网实际上正在改变房地产行业。

今年下半年以来，万科分别在集团层面和区域层面与阿里、腾讯、百度、平安、搜房等互联网公司开展合作。典型的是基于百度的lbs系统，它构建了商业地产运营商、商家和消费者的商业生态系统。这是传统产业进入产业分水岭后本能的自我更新和自我再生。毛大庆说。

毛认为，今天，每个人都蜂拥着去寻找互联网，就像每个人都在寻找新东方一样。每个人都意识到，如果他们想与大数据结合，如果他们不这样做，他们将失去机会。但是，如果你问及今天的信息技术的结合，将给传统产业带来多大的变化和什么样的变化，事实上，没有人能说得清楚。

然而，万科必须在白银时代找到新的工具来应对外部环境和时代的变化。

促进伙伴关系制度

诚然，创新必须在民间和基层进行。毛大庆说，邓小平给了中国人民一个政策环境。在这种环境下，小岗村、海尔、联想、万科等优秀企业在30年内脱颖而出，现在万科的业务伙伴体系也相当于这种政策环境。

现在我们成为商业伙伴既不有趣也不时尚。于亮表示，这项政策应该用于鼓励基层创新，防止万科染上大企业病，这是万科30年来最大的变化。

从万科整体管理结构来看，业务伙伴制度的意义在于，结合后续投资制度的实施，万科实际上构建了从短期(后续投资制度)、中期(股权激励和薪酬激励)到长期(业务伙伴制度)的三维激励机制。

在项目层面，后续投资机制意味着未来所有新项目。原则上，项目所在一线公司的管理层和项目管理人员必须跟随投资，包括公司董事、监事和高级管理人员，其他员工可以自愿参与投资。

截至今年上半年，该公司已投资29个项目，并筹集了18个项目。到位投资额3.369亿元，部分项目认购率超过300%。

在公司层面，已经制定了商业伙伴持股计划。第一批业务合伙人将其在经济利润和奖金集体账户中的全部权益委托给英安合伙进行投资管理。截至2014年6月30日，英安合伙购买的a股占公司股份总数的2.06%。目前，外国股东和公司合伙人已成为万科A的第二大股东和第三大股东

至于到底要持有多少股份，于亮在投资者的问答中明确表示，这与股市有关。如果萧条，它将是进取的，而如果高，它将是保守的。总体目标是持有更多股份。

关键是业务伙伴系统和后续投资系统只是起点。在房地产企业的长产业链框架中，引入了合作伙伴制度的空房，最终提高了建设、周转和营销的效率，从而进一步降低了监管成本、时间成本等。

于亮表示，万科的业务合作伙伴不是法律意义上的合作伙伴，而是应该将公司管理层转变为召集人，将管理层和员工与股权联系起来，目的是营造自下而上的创新氛围，为未来的业务发展做好制度准备。然而，万科仍然需要进一步探索做什么和如何做。于亮坦言:我们现在遇到的唯一困难就是无知，但只要我们以伙伴的态度对待它，无知也会带来机遇。

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