德邦物流管理幻境-国土报中文版

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看似完美的逻辑被一个接一个地切开。人们不禁要问，海底捞、德胜大厦、苏州鼓山和德邦物流等中国式管理真的是乌托邦式的幻想吗？

去骨逻辑

德邦物流成立于1996年，专注于零担物流，是一家成功的本土物流企业。零担物流是介于合同物流和快递之间的一种物流模式。零担运输企业用汽车从不同的托运人那里运输货物，零收据，全程交货。2013年，德邦的营业额为94亿元人民币，是其竞争激烈的陆运零担行业当之无愧的领导者，而排名第二的Tnt hoau的营业额仅为40亿元人民币。

德邦物流管理幻境

德邦是从草根到掠食者的典型代表。他白手起家，没有任何背景。他多年来一直努力工作，现在有60，000多名员工。目前，德邦的业务量巨大，日吞吐量达3万吨，覆盖中国550个城市，拥有2700多个直销网点和5200多辆自营车辆。在技术含量低、门槛低的物流行业，德邦的许多业务指标远远超过了由全球物流巨头tnt控股的TNT华宇。

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因此，在这样一个劳动密集型行业中，德邦的奇迹要归功于他们对人的管理。具体来说，就是他们如何招聘、留住、提升和培训员工，而这些人力资源管理职能的核心理念被德邦创始人崔维星概括为:如何让员工开心。

这是一个看似简单但实际的概念。如果这个行业是为人民而战，那么企业成功的关键就是人民想要什么。笔者总结了这种中国式的管理，它有三个特点:第一，在员工激励方面，老板不惜一切代价来赢得员工的信任，营造平等友好的组织氛围；其次，在组织牵引中，我们用组织氛围引导思想和行为通过各种方式高度规范化。第三，在客户服务方面，我们通过意想不到的服务为客户提供极具影响力的体验，并让客户心甘情愿地支付高额保费。

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这三个特征形成了一个严密的逻辑闭环。老板对激励的投入使员工感动并愿意服从企业的牵引，从而带来意想不到的服务体验。这种服务经验在市场上的成功使得老板有更多的财力投入到激励措施中。无论是海底捞、德胜远洋大厦还是苏州鼓山，他们都用自己的成功验证了这个逻辑闭环。

特色激励

在激励方面，德邦的模式几乎与海迪劳等基准一致。例如，家庭1+1:德邦每月给员工家属寄200元，费用由公司和员工承担；整个家庭都无忧无虑:从结婚到生孩子，直到孩子上幼儿园、小学、初中、高中和大学，公司每年都给予一定的补贴；集体婚礼:德邦每年为员工组织一次大规模的集体婚礼，员工级别不同，费用也不同。2011年，主任及以上级别的集体婚礼在马尔代夫举行。每对夫妇的费用超过2万元，所有费用由德邦承担。

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当然，德邦的激励模式也有其自身的特点。由于企业的复合年增长率约为60%，员工(尤其是大学毕业生)可以获得比同龄人更多的锻炼机会和晋升机会，而且他们的晋升速度在业内是出了名的快。普通员工可以很快成为营业网点或营业场所经理，2~4年后成为区域经理。这时，公司会给他分配一辆价值12万~ 13万元的车；3~5年后，他可能成为董事，享受免费高尔夫，然后他可能成为地区总经理。火箭速度提升的例子数不胜数:一位2007年的大学毕业生现在是公司江苏运营区域的总经理，管理着一个省的业务，他完成了从基层统计员到区域总经理的四个层次的跳跃，只用了20多个月；人力资源部负责人实际上是一个在公司工作不到三年的刚毕业的硕士，综合管理部负责人只从本科毕业五年。

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不仅如此，德邦还为司机等蓝领工人设计职业。他们的规定是，至少25%的后备干部将留给司机和其他非文职人员。当然，德邦并没有直接将蓝领工人推上管理岗位。例如，如果司机向领导建议采取管理顺序，公司会有意识地安排他做一些统计、数据管理和分析，并及时进行培训。甚至，为了让蓝领工人学习文化，德邦还给予他们培训补贴，他们还可以因为学习打字而获得奖励。这为蓝领转型打开了一个重要渠道。

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德邦学校招收的应届大学生和社会招收的蓝领工人都是家庭条件相对较差的贫困儿童。这些人有改变自己命运的强烈愿望。人性化的激励让他们感到温暖，而快速晋升让他们感到信任。德邦给了他们一个梦想，员工们自然会被用自己的双手创造未来的梦想所感动。

强大的牵引力

在牵引方面，德邦也注重塑造德邦人，这主要是通过标准化训练和高强度评估来实现的。德邦充分相信培训的战略意义，专门成立了德邦学院，并坚持选择新的人才进行内部培训。即使它必须支付3-5年的培训费用，它仍然是确定的。崔维星表示，德邦在公司发展的早期阶段就考虑过招募成熟的人才。然而，首先，国内物流业缺乏人才积累；第二，尽管有经验的员工起步很快，但他们很容易一步一步来，缺乏改进和创新。此外，他还认为应届大学生更容易接受企业文化，忠诚度更高。

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德邦提倡培养既懂前线又懂管理的人才。因此，高级管理人员和基层管理人员都是从一线员工开始，通过不同层次的选拔和竞争，可以晋升到管理岗位。员工在进入工作岗位和每次晋升之前都需要经过学习和培训，在培训期间，班级的前50%将有资格通过评估获得晋升。即使是蓝领工人，德邦也开设了专业课程。司机和搬运工必须参加五种类型的培训:技能、安全、企业文化、户外发展和军事培训。每个季度，公司的培训中心都会公布一份培训清单，员工可以自由选择。因此，培训几乎一直伴随着员工的发展，企业也能够以这种方式对员工进行持续的牵引。

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与持续的训练牵引相比，成为一个德邦人需要经历更多的磨练来完成其高强度的评估。德邦强调实施，德邦采用的管理视觉板和全面绩效管理方法保证了企业的执行力。甚至这种执行文化已经成为一种高强度的压力。一名自称是百度德邦物流帖吧前德邦员工的网民呕吐了。德邦的文化是不断降低和提高业务指标，员工可能不会在任何时候获得奖金，因为他们无法完成超高指标。此外，德邦还主张利用人到极致，声称要杀死富士康。这位网友进一步爆出消息:

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当我来到德邦时，我意识到德邦没有搬运工。所有的货物都由售货员、送货员和经理搬运。一般来说，我早上八点半去上班，晚上八点左右下班。我在德邦没有加班，更不用说加班费了。我们的加班叫做自愿加班！

德邦通过强大的培训体系塑造了员工，并通过严格的实践锻炼了员工。尽管这一过程存在争议，但其结果是创建了一群具有卓越战斗力的德邦人，因此其他同事在发布招聘通知时喜欢增加德邦员工的优先权。

优质服务

在服务方面，随着员工的不断投入，德邦的发展取得了长足的进步。对于顾客来说，德邦的服务给他们留下了深刻的印象。良好的服务、规范化、低损害和有保证的及时性已经成为德邦的标签。

因此，德邦也敢于向市场询价，其运费率一般比Tnt hoau高10%，而且还在不断提高:2013年8月，运费率提高了一次，12月份略有提高，运费率基本上位居行业第一。尽管如此，德邦仍然是顾客的首选。

总的来说，60%的复合增长率已经保持了很多年，即使2008年整个行业利润严重下降，也保证了30% ~ 40%的增长率。

评论:

可以说，德邦对员工的吸引创造了零担物流行业独一无二的服务体验，并获得了很高的服务溢价。丰厚的利润可以用来激励员工。第一，有更多的激励成本，第二，有更多的发展空的空间。

断裂与强力粘合的逻辑

德邦通过激励、牵引和服务形成的逻辑闭环，在一段时间内成为中国式管理的新样本，创造了行业神话。然而，高管集体离职就像一根导火索，引发了人们对这种管理模式的质疑。

放错地方的激励链接中的错误

尽管德邦有很多激励方式，但我们仍然可以从两个方面来看待它们:金钱和地位。

德邦在金钱上投资不多，其工资水平在行业中没有竞争力。水平越高，薪酬竞争力越差。德邦副总裁的工资大约是市场水平的25%。一些投资被投入到他们认为有特色的激励项目中，如家庭1+1、集体婚礼、婚姻和生育补贴等。德邦在职位方面并不吝啬，大多数高级经理都是在内部接受培训，并以飞快的速度得到提升。

德邦对这种错位的激励模式有自己独特的想法，它强调地位高于金钱。这包括两个方面:第一，提前晋升的年轻人的实际能力与工作要求之间还有相当大的差距。高位原本是一种激励，但如果他们根据市场水平支付高薪，他们会高估自己的价值。这相当于帮助年轻的管理者，但会伤害年轻的管理者；其次，德邦认为，这群来自贫困家庭的孩子最大的吸引力不是钱，而是归属感和家庭的面子。因此，他们愿意在那些特殊项目上投入激励成本，以创造一种家的感觉，他们也愿意投入激励成本，为被提升的员工挽回面子。

德邦物流管理幻境

互联网上一篇名为《德邦物流:员工福利好》的文章描述了这样一个场景:

大学毕业几年后，我开着一辆豪华车，打高尔夫球，指挥数百人工作，然后在春节期间坐豪华车回家。这种生活在毕业前超出了他们的梦想，但现在在德邦已经成为现实，这让他们在人们面前有了很大的面子。

这是他们的想法吗？

事实上，德邦的管理探索是相当实验性的，他们已经将海底捞、德胜大厦等企业用于农民工的模式转移到了大学生身上。但结果告诉我们，对于这群有强烈自我主张的人来说，他们不能仅仅被恩典感动，也不能仅仅被感动所管理。

第一个误解是德邦认为他创造的家的氛围会让员工感动，但事实上，这种氛围适合初来乍到的农民工。他们面对陌生的环境，需要归属感。这个原因很简单。就像互联网上曾经播放的阿里郎打鸡血的培训视频一样，一群年轻的工薪阶层在被洗脑后似乎做出了可笑的举动，但他们乐在其中。另一个例子是一群在家退休的老太太。广场舞可以让他们投入其中。因此，海底捞和德胜大厦的演出将感动员工，他们用自己的家来团结那些需要归属感的群体。

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然而，对于大学生来说，他们已经适应了这种环境，甚至成为城市的一部分，所以他们的考虑可能更现实。简而言之，他们不仅需要刺激，还需要物质利益来为自己的生存打下基础。因此，不要轻易判断，认为钱是次要的，这是马云的超然。即使在高级职业经理人阶段，也不要做出这种判断，因为金钱是一种象征，它可以证明成就。

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第二个误解也是大多数企业的误解，即认为一点点恩惠就能生与死。这种情况是存在的，但它不会发生在大学生身上。他们的需求更加复杂和多维，如果他们在某个维度上的需求得不到解决，他们可能会离开。企业的逻辑很强，我给了你一个发展的平台，员工应该心存感激；这类员工的逻辑更强。你不雇佣我，但你必须雇佣其他人。你说你为我付钱，但我也在为你做贡献。每个人都爱我，你为什么不感谢我？

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事实上，雇主和雇员都是市场交易，要求一方感恩的思想最初来自儒家的官僚传统，这与现代市场经济强调平等主体的思想是不相容的。因此，当员工得到这些激励时，他们可能会被调动，但他们绝不能指望这种调动会维持雇主和员工之间的关系。如果我们想长期愉快地合作，我们仍然需要公平的市场交易作为回报。什么是公平？只要交易是自由的，员工就会用脚投票。员工的流失应该是一个警告。

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因此，德邦中国式管理的崩溃从激励环节开始，导致员工无法流动，然后，高强度的牵引会使员工怨恨。换句话说，用情感管理这样一群人只是一个美妙的幻想。

训练造血持久性

德邦仍然可以站在破碎的中国管理逻辑的基础上，因为培训系统是一个强大的粘合剂。事实上，与激励相比，人力资源管理系统中的培训提高了他们的竞争力。智湖尚德德邦的前员工坦言:德邦已经发展到现在的规模，除了老崔，其他人都无所谓。有些人甚至对高管的离职发表了评论:

德邦内部有一些振动，但很快稳定下来。为什么？因为德邦的人才培养机制非常强大，所有职位都很快被取代。委婉地说，现在德邦高管的流动性是每个人都期望的。如果你不走，我能坐在哪里？赤裸裸的现实职场政治也凸显了人才培养的造血能力。

因此，面对高层的离去，崔维星仍然稳坐钓鱼台，坚持影响不大，原因不是敲掉牙齿吞进肚子里，而是要有人才培训制度的支持。尽管德邦缺乏激励，但不可否认的是，他们有能力吸引人才。

进一步看，德邦需要留住人才的效果吗？不一定。一位前德邦说:

在德邦，如果你的学习能力不强，你可能永远是一名店员、送货员甚至搬运工。每天都有很多人离开德邦，每天都有很多新来的人。如果他们学得不够快，他们很快就会被新来的人超越，那些能超越的人就会上升。如果他们不能，他们要么离开，要么呆在原地。当你呆在同一个地方，在巨大的压力下工作，你会感到不舒服，你没有发展，所以你必须离开。这种休假不是让员工放弃德邦，而是让德邦解雇员工。

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因此，图书的周转率不能解释这个问题。在某种程度上，员工流动是一种正常的交换机制，德邦很高兴看到这一点。这种新陈代谢使每一个岗位都有了新的力量，这种新的力量是标准化的，培养出来的，成本低，充满活力。这个账户在任何情况下都是划算的。拉姆查兰的《领导梯队》和《人才管理硕士》等著作多次提到一点，即对各个管理岗位的员工进行循序渐进的培训是最好的培训模式，因此这种血液交流本身就成为德邦人才培训体系的重要组成部分。

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唯一不好吃的是这种游戏可能会让德邦成为黄埔军校的竞争对手。面对之前失去的蓝领或低级经理，崔维星可能无动于衷，但当崔维星谈到能够影响战争总监级别的高级经理时，他是怎么想的呢？虽然坚持这是正常的流动，但我担心它会被感动，认为给家人面子可以留住这些人，但人们的现实要求不仅仅是这些。

商业成功是关键

德邦的地位和可持续发展的另一个重要原因是它的成功运作。从中国管理的样本来看，海底捞、德胜大厦和苏州鼓山都是成功的管理。动机的疯狂和生意上的惊喜是先有鸡还是先有蛋的问题。但毫无疑问，成功的管理是中国管理逻辑自洽的最重要环节。从另一个角度来看，如果经营成功，中国的管理有什么问题？

在管理方面，崔维星的战略愿景远比德国推动的激励措施更加现实。

定位和聚焦。德邦物流有明确的战略，要建立完善的物流配送服务网络战略，打造中国最大的零担物流运营商。在发展的早期阶段，无论是合同物流还是快递(目前德邦快递已经开始运营)，都没有瞄准像零担物流这样巨大的蓝海。

相关数据显示，中国零担物流的市场规模超过万亿元，从事该行业的道路运输公司超过70万家。行业十大零担物流企业的市场份额不超过10%。在这个巨大的市场中没有绝对的领导者，甚至德邦物流也只占2%左右。出于这个原因，崔维星坚持拒绝许多大客户，而德邦的深度培育也赢得了更大的空市场空间。此外，在德邦不缺乏现金流的前提下，他们几乎不参与融资，这也是一种选择。

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服务体验。德邦一直坚持建立自己的网络、购买自己的汽车和培训自己的员工的战略。崔维星认为，只有覆盖全国各地才能有更好的服务，但只有建立自己的网点，资源才能掌握在自己手中，企业才有未来。自建网络显然比加入模式慢，但德邦选择稳步发展，宁愿放慢速度。自营店面显然可以提供更加标准化和高质量的服务。崔维星明白服务是德邦的优势。如果德邦牺牲这一优势，德邦将失去生存的基础。此外，营业网点的自身建设也提高了德邦物流的市场敏锐度，能够准确把握客户需求，更准确地指导公司物流运营中心的选址。

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