你该如何做好离职公关？-国土报中文版

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这篇文章最初发表在领英的领英公共账户上。作者是史蒂夫·布兰克(steve blank)，一位硅谷的系列企业家和学者，也是《企业家手册》的合著者。以下是布兰科在西班牙艾赛德商学院毕业典礼上的讲话摘录:

首先，我想请大家举起手机。

现在，请四处看看。在这个手机的海洋中，你见过黑莓吗？诺基亚呢？

好了，现在你可以放下手机了。如果你昨晚租了一台录像机，请举手。如果你发现这个地方有纸质地图，请举手。

这些问题和它们的答案与我今天想谈论的主题相关:不断变化的创新和你在其中的角色。

让我们从约瑟夫·熊彼特开始。经济学家熊彼特曾在20世纪30年代和40年代在哈佛任教。我喜欢这个人，因为据说他创造了企业家这个词。

当然，他也是提出创造性破坏理论的人。熊彼特认为，资本主义是一个渐进的过程，新产业和新公司不断涌现，旧产业和公司被淘汰。

创新如何决定企业的未来

50年后，另一位哈佛教授克莱顿·克里斯腾森提出了颠覆性创新理论。这个理论实际上描述了创造性破坏的工作方式。

颠覆性的创新导致了那些曾经看起来非常优秀并保持稳定地位的企业的创造性毁灭。

现在回到手机的话题。

想想吧。七年前，诺基亚占据了手机市场的50%。苹果的市场份额是0%。就在七年前，苹果推出了第一部iphone，谷歌推出了安卓操作系统。

今天，苹果已经成为世界上最赚钱的智能手机公司。在西班牙，安卓系统的市场份额超过90%。诺基亚呢？它在全球智能手机市场的份额已经下降到5%。

你已经目睹了创造性的破坏和颠覆性的创新。这是资本主义经济发展中的一个悖论。

祝贺你们的毕业生，随着你们事业的发展，你们将与创新共存。

这正是我今天想谈的:创新将如何在未来50年塑造商业世界，以及它对你意味着什么。

旧模式:将资本效率置于创新之上

面对一些变化，传统企业继续奉行效率高于创新的管理原则。该公司试图以一定的成本争取尽可能多的收入和差价。公司不以利润衡量成功，而是专注于衡量资本的效率。净资产收益率、资本收益率和内部收益率等指标被董事会和首席执行官用作指南针。

在金融学教授、华尔街分析师、投资者和对冲基金的支持下，该公司学会了如何制定看似强大的指标，如内部回报率、如何外包一切，以及如何只投资那些能迅速获得回报的东西。

正如哈佛大学的克里斯腾森教授所指出的，当资本稀缺且难以筹集资金时，这些效率指标可以真正提供明智的指导。但它们不利于对长期创新的投资。

自2008年金融危机以来，政策制定者一直将利率保持在接近零的水平，希望通过低成本资金涌入市场来重启增长。然而，私募股权基金利用效率来束缚企业战略，掠夺利润，这些利润应该再投资于R&D和新产品。

不幸的是，正如我们从最近的教训中学到的那样，当一个行业遭遇创造性破坏时，净资产收益率和内部收益率所代表的资本效率和经营状况无法拯救一家公司。如果你不相信我，请看看索尼和三星，任何零售商和亚马逊，任何汽车公司和特斯拉之间的比较。

股票市场显然重视能够进行颠覆性创新的公司。看看像特斯拉和推特这样的公司的估值。

事实上，我预测在未来几十年，我们将会看到两种上市公司。一个公司的价值是根据它经营现有商业模式的能力来衡量的，它作为市场领导者的寿命是以年来衡量的。第二种公司表现出不断创新的能力，但无法转变自己的商业模式。他们可以实现初创企业的增长，年增长率为50%。这种公司将获得极高的市场价值。

所以，我希望你在想，嘿，我怎样才能领导一个像创业一样成长的企业？至少我希望你是这么想的，而不是为什么，我来错公司了。你们所有人都必须考虑的问题是:我们如何刺激和管理这样的创新？

创新

在我回答这个问题之前，让我们花点时间来定义创新。从最基本的角度来说，创新意味着引入新事物。但在商业环境中，它有更详细的含义。你可以在公司内部进行四种创新:

第一种创新涉及个人热情。你需要建立一种企业文化，任何人都可以想出一个主意并开始一个项目。一些公司使用意见箱的方式；谷歌等公司的员工可以将20%的工作时间花在自己的项目上。

第二种创新叫做过程改进。我们大多数人都熟悉这种创新:汽车公司每年都会推出新车型；跑鞋越来越轻，越来越灵活；可口可乐推出了一个新品种。聪明的公司总是试图让他们现有的产品变得更好。有很多方法可以做到这一点。例如，它可以降低组件成本，引入一系列功能扩展，并将现有产品升级到新版本。这些创新不需要改变企业现有的商业模式。

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为了保护和捍卫其核心业务，公司通常会进行这些创新。

第三种创新是困难的，这叫做持续创新。持续创新基于公司现有的商业模式，但需要创造新的元素。例如，可口可乐推出了一些零食，可以利用公司现有的分销渠道。亚马逊的kindle利用了该公司作为内容分销商的优势，但需要培养电子和制造方面的专业知识。

最后一个是颠覆性创新，这是初创企业的工作。它创造了以前不存在的新产品或服务。

例如，20世纪10年代的汽车、20世纪20年代的收音机、50年代的电视、60年代的集成电路、70年代的传真机、80年代的个人电脑、90年代的互联网、智能手机和人类基因组测试。这些创新正是熊彼特和克里斯腾森指出的。他们创造了新产业，摧毁了现有产业。有趣的是，尽管大公司拥有如此多的资源，但它们很少进行颠覆性创新。

前两种创新(个人创新和过程创新)，优秀的公司表现出色。第三项创新(持续创新)是像通用电气和宝洁这样优秀公司的标志。但是第四种创新(颠覆性创新)是优秀公司经常做的事情。看看苹果的ipod、iphone和ipad，亚马逊的aws和kindle，丰田的普锐斯。这些都是杰出的公司，因为它们创造了像初创企业一样的全新产品和服务。

对于前三种创新，商学院几十年来一直提供咨询和战略服务。但是领导一家知名公司像初创公司一样创新并不罕见。

在公司内部进行创新并不容易

奇怪的是，尽管旧的大公司似乎拥有无穷无尽的资源，但这些公司内部的创新比初创公司更难。这是因为老牌大企业面临着一个难题:帮助它们有效运营现有业务的每一项政策和程序都将扼杀创新。

想想看，在创新方面，上市公司会遇到两个障碍。首先，市场更青睐资本效率，而不是研发。其次，公司的唯一目的是将资源集中在现有商业模式的运作上。

因此，公司根据现有的业务模式进行了运营优化，而不是创新。为了按照现有的商业模式运作，公司雇佣了许多有才华的员工。为了管理这些员工，公司建立了一个指标体系来控制、衡量和奖励这些操作。但是请记住，在上市公司中，财务指标是第一位的。因此，业务部门制定了自己的绩效指标和流程，以确保组织的每个部分都与公司的指标保持同步。

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这些关键绩效指标和流程可以帮助公司保持效率，但同时，它们也是公司无法保持灵活性和创新的根本原因。每当一个公司增加一个有利于现有业务运作的流程，公司的创新活力就会再次受到抑制。

表现得像个初创公司

那么，一家公司如何才能像初创企业一样不断寻找新的商业模式，同时继续成功运营现有业务呢？

首先，管理层必须明白创新不是例外，而是公司不可分割的一部分。如果管理层没有意识到这一点，他们几乎成了创始人遗产的管理者。这永远不会产生任何好的结果。

第二，也许最困难的事情是认识到创新的过程是混乱和不确定的。不是所有的问题都容易解决。创新失败的结果不是解雇某人，而是吸取教训。管理者需要完全不同的工具来控制和衡量创新。一个公司需要制定创新政策、创新流程和创新激励机制，正如它需要有政策、流程和激励机制来运营其现有业务一样。只有这样，企业才能有目的、有系统地拥抱创新，而不是仅仅依靠运气来创新。

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第三，聪明的企业需要在创新中结合拳击，并以各种方式追求可能的颠覆性创新。为了进行内部创新，企业可以采用初创公司和加速器的做法。为了购买创新技术，企业可以购买专利，获得优秀的团队，购买另一家公司的产品线，甚至购买整个公司。此外，如果一个企业在某个市场遇到巨大挑战，它可以收购并整合颠覆性创新技术的所有者。我最喜欢的例子是:埃克森花费350亿美元收购xto能源，其中一个重要的目的是收购xto的颠覆性专业知识。

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