宝洁下坠：做品牌的干不过做产品的-国土报中文版

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我们有几个微创新学生，他们也是宝洁公司的收购公司。P&G过去的成功依赖于品牌管家模式，这种模式通过品牌输出建立核心竞争力。

然而，在互联网的冲击下，品牌管家模式宝洁也遭遇了一场巨大的危机，我称之为:一个品牌除了产品什么也做不了。这也是P&G的伤:

1.那些擅长打造品牌的人将擅长超越产品。

例如，中国的产品面膜丰口。P&G华越的主要产品是面膜，但15元一片的价格对目标客户的吸引力有限。市场份额最高的美女是每件10元，我的美艳日记7元就能买到。包装也是一个失败。这两个系列是由绿色和紫色，这是不够年轻，似乎是老年人使用。

2.最可怕的是，P&G远离消费者。P&G利用芯片移除等创新产品成为洞察用户需求的核心案例。但现在，P&G正逐渐远离消费者。

例如，在卫生巾市场上，P&G的护舒宝率先触及护翼痛点，解决了以往直型卫生巾容易移位和侧漏的问题。当苏菲用超长夜间使用的概念开发市场时，胡舒宝的份额被侵蚀了。另一个例子是，P&G在网络上非常强大，但目前的市场趋势是棉花。

3.P&G太注重营销了，但你会发现它不擅长与年轻人打交道。

P&G产品的伤害将是我一直关注的话题。你怎么想呢?

= = =品牌管家的分界线:

资料来源:第一财经周刊

正文:吴

长期领先，P&G的脚步越来越重。

美国时间8月1日上午，P&G宣布其2014财年业绩符合预期，年净销售额几乎与去年持平，仅增长1%。

对于第二次拯救P&G的首席执行官a.g .雷富礼来说，这意味着他新任期的第一年顺利过去了。在最后一任首席执行官麦瑞博执政期间，P&G的净利润下降了20%，而其竞争对手联合利华的净利润保持正增长，同期销售增长率高于P&G..

对于世界上最大的消费品公司来说，1%的增长率首先意味着一个独特的困境:庞大而臃肿的公司体系抑制了创新，使高增长不可持续。

在雷富礼重新执掌P&G后，该公司仍未能赶上竞争对手的增长。最新公布的结果显示，2014年第一季度和第二季度，P&G的有机增长率落后于高露洁和联合利华。

P&G不想一开始就陷入困境。在发布最新财务报告的电话会议上，雷富礼宣布了令人震惊的消息:宝洁将专注于70至80个消费品牌，包括浪潮洗衣液和帮宝适尿布，并剥离或撤回90至100个较小的品牌。

我们将创造一个更高速度的增长和更有利可图的公司，这将更加简化操作。小的会更好。雷富礼在财报电话会议上表示。

表面上，P&G在十字路口做出了选择。然而，一个大公司能否让小公司变得美丽并不是衡量标准本身。计划保留的品牌总销售率为90%，利润率约为95%。此举是为了让华尔街投资者满意，还是增强P&G的竞争力，取决于精简后如何分配资源。

至少，作为中国日化市场的发起者，日益成熟的中国市场所遇到的瓶颈，不能通过削品牌来解决。5月底，包括欧在内的全国数百家经销商赶赴广州，参加在香格里拉大酒店举办的高层峰会。今年受邀的表演明星是龟井的新代言人吴莫愁。此外，品牌展示、鸡尾酒会、颁奖典礼和分区域讨论的过程与往年几乎相同。让欧感到与众不同的是大中华区总裁山南史蒂文森的讲话。山南史蒂文森提到经销商在过去的一年里利润状况不佳，这占据了他演讲的很大一部分。欧告诉中国商业新闻周刊。

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这不是一个好信号。P&G在中国的销售额持续增长。针对今年年初裁员的传言，P&G表示，在过去的三年中，公司销售额增长了50%，年销售额接近70亿美元。但是增长率已经放缓。欧说道。

雷富礼也意识到了这一点，他说P&G正处于缓慢增长和高度竞争的环境中。面对增长的压力，他认为我们应该依靠强大的创新和提高生产力来应对。他确实为此采取了行动。6月18日，首席财务官乔恩·默勒在德意志银行主办的全球消费者大会上透露，他将在未来6个月内向市场推出新的类别。中国市场的情况是P&G第一个困境的缩影。欧作为经销商已有20多年的历史。现在情况还不算太糟。他负责的业务去年增长了20%以上。但也是在去年，他搬走了一家一线百货商店的玉兰油柜台，反正已经半死不活了。

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很多经销商都在问百货公司怎么做玉兰油，因为超市也卖，百货公司也在专柜卖，超市一定要比专柜便宜卖，这让欧很困惑。随着一线品牌竞争的加剧，他决定将重心转移到区域性二线百货商店或郊区百货商店。玉兰油是日化市场上真正的明星产品。25年前，玉兰油是P&G带入中国市场的第二个品牌。当时，当地主流品牌大宝基础护肤霜的售价在3元左右，而玉兰油的售价在30到50元之间。P&G团队没有打开货架，就把玉兰油搬进了百货商店，让消费者可以近距离接触。

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在中国市场，玉兰油多年来一直保持护肤品市场份额的第一位，直到去年首次被欧莱雅超越。根据欧睿的数据，2012年双方势均力敌，到2013年，欧莱雅领先玉兰油近1个百分点。

一位接近P&G的业内人士告诉《中国商业周刊》，品牌本身正在老化。许多人认为这是母亲的品牌。

如何变得年轻是玉兰油目前的焦点。因此，在2012年，它推出了一个新的“花月”系列，针对的是以学生为主的年轻女性消费者。

对于这个客户群体，玉兰油采取了不同于以往的营销策略。你会在《女朋友》或湖南卫视等杂志上看到以冰淇淋色为主色调的广告。这是一个女孩与齐，而不是其他玉兰油系列的皇家代言人，如林志玲；其营销活动围绕校园展开，如早花女孩俱乐部和校园精英挑战赛。

在以适当的方式投入足够的促销资源后，华越未能实现预期的目标销售额。上述知情人士表示，不到目标的一半。

问题仍然在于产品。

华越的主要产品是面膜，但15元一片的价格对目标客户的吸引力有限。市场份额最高的美女是每件10元，我的美艳日记7元就能买到。

包装也是一个失败。这两个系列是由绿色和紫色，这是不够年轻，似乎是老年人使用。一位业内人士告诉《中国商业周刊》:为了确保世界上所有品牌的形象一致，所有P&G产品的内外包装都应该由美国总部设计。如果设计不理想，可能需要长达两年的时间来改变它。

即使在进入中国市场26年后，P&G仍然无法解决跨国公司决策链过长的问题。

另一方面，许多受访者对《中国商业周刊》表达了类似的看法:P&G是一家非常注重财务回报的公司，如果回报不好，它会砍掉品牌或不做。

事实上，自品牌缩减战略宣布一年多以来，雷富礼已经推出了许多有利于财务业绩的业务精简措施。

例如，剥离非主营业务。今年4月，P&G将其宠物食品业务出售给火星，并获得了2.9亿美元的现金流；5月，它宣布出售医疗网络业务。分析师认为这是积极的信号，更多的资金可以用于工厂升级和新产品开发。

在获得正现金流收入的同时，雷富礼还重组了组织结构，以减少全球业务部的重叠职位，包括合并东欧和西欧的部门，以及将印度放在非洲和中东。从7月份开始，你甚至找不到营销总监的职位，所有的营销职能都被整合到了新的品牌管理部门。宝洁公司认为，这可以统一品牌资源，简化决策链。这也反映了雷富礼提高生产率的意图。在营销领域，P&G一直是快速消费品行业的典范。

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作为一家华尔街上市公司，股东有责任要求利润。P&G已经连续58年提高股息，这表明他们不想让投资者失望。另一方面，如果销售额继续低速增长甚至下降，股息仍会提高，这意味着R&D和其他再生产的资金将会短缺。

这使得P&G比它的对手更加保守。联合利华也采取了裁员和减少产品数量等措施来应对低迷的市场环境。但与此同时，它仍在投资有希望的领域。今年3月，联合利华收购了净水器制造商沁源集团55%的股份，并希望净水器业务在未来成为销售额贡献超过10%的一个类别。

欧莱雅从中国市场撤出了其卡尼系列美容产品，但同时收购了面膜制造商明治控股，这反映了其专注于高增长领域的理念。从2001年到2013年，中国面膜销售年均增长率达到31%，成为日化行业增长最快的细分市场。

我不知道什么时候，对P&G来说，规避风险比抓住市场机遇更为紧迫。

化妆品牌“封面女郎”被引入中国市场，是因为当时玉兰油和欧莱雅竞争激烈。为了集中资源保护玉兰油，封面女郎被抛弃了。一位接近P&G的人说。

近年来，宝洁公司正在将快速增长的化妆品市场拱手相让。根据中国化学工业信息中心(cncic)的数据，美宝莲和巴黎欧莱雅占据了中国化妆品市场近40%的份额。

P&G还在中国市场推出了自己的品牌:润颜洗发水和双基沐浴露。然而，由于财务回报低于预期，在推出不到两年后，他们就被止损所阻止。

私人品牌需要大量投资，因此宝洁更喜欢在原有品牌的基础上增加锦上添花，比如填补原有产品的空白线，而不是从0到1。知情人说。

这种方法在过去奏效了。最初，玉兰油是一个价格为6-10美元的廉价品牌，但依靠产品线创新，玉兰油总效果，新生和pro-x的价格为10-25美元，这使得玉兰油排名在俱乐部品牌中的价格为50美元。雷富礼将其描述为一个伟大的品牌，创造了极其细分的消费者认知。

然而，问题是当产品线太长，一个品牌承载了太多的概念时，它会进一步延伸，这将使品牌超出消费者的认知，导致不利的销售。

2010年，P&G通过市场调查发现，仅占12%的超高端市场增长率达到142%，明显领先于109%的高端市场和107%的中端市场，因此决定投放更多高端产品，如价格超过30元的佳洁士3d牙膏。然而，据东莞经销商的员工说，这些高端牙膏卖得不好，甚至因为消费者不认识你而被从一些商店里拿走。

玉兰油也面临着类似的情况。在美国国内市场，不同的系列被用来区分产品线，而在中国市场，玉兰油增加了一个子品牌的概念来加强这种区分:中英文标志包括玉兰油、玉兰油人、玉兰油和pro-x实际上代表了两个不同的子品牌，前者定位于年轻消费者，而后者相对高端。一个证据是bb霜放在玉兰油下，而cc霜作为升级产品放在玉兰油下。

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欧也不同意这种做法。他在高端和低端都这样做，没有什么特别的。新的产品线迅速崛起，吞噬了它的份额。

今年第二季度，P&G全球美容化妆品业务的销售额下降了3%。欧莱雅增长了4.5%。

在保持第一名的过程中，这个日化巨头逐渐形成了一个防守位置。为了避免在新品牌上投资过多，我们选择在原有品牌上延伸产品线，这导致品牌认知模糊。这似乎形成了一个恶性循环。

相比之下，欧莱雅是另一种思维方式。从2009年到2011年，一些品牌被集中投放到中国市场，形成了一个品牌金字塔，在这个金字塔中，消费者可以随着消费水平的提高而提升消费。

长长的产品线实际上降低了P&G对市场反应的敏感度。P&G和消费者逐渐疏远。

佳洁士产品是P&G旗下的牙膏品牌，涵盖健康、美白、天然多效三大系列，体现了对牙膏的所有要求。然而，与防蛀概念首次进入中国市场相比，整个品牌的特点并不那么明显。在欧看来，佳洁士现在缺少的是消费者能够马上理解的卖点。

此外，健康和美白都不是佳洁士最初的卖点，而是跟随其他品牌的卖点做出的决定。

一般来说，市场部推动R&D部门，给他们一个时间限制，比如说，一年，让他们试着看看是否有可能开发一个新概念。如果没有突破，它将遵循市场上已经成熟的概念。一位P&G内部人士表示。

在开放中国市场的早期阶段，P&G确实是许多领域的领导者。

在洗发水市场，海飞丝率先提出了头皮屑的概念，而另一个品牌潘婷则强调保湿。女性保健市场上的护翼护舒宝解决了直型卫生巾易产生移位侧漏的问题。此外，其速洁丝薄系列是第一个改变卫生巾内层夹棉材料的产品。

问题是零售市场和消费者不是静态的。当苏菲用超长夜间使用的概念开发市场时，胡舒宝的份额被侵蚀了。此外，P&G在网上非常强大，但目前的市场趋势是棉花。游贾尼的一位区域销售代表告诉《中国商业周刊》。棉花和网眼织物的市场比例从5: 5增长到7: 3。

根据尼尔森公司的数据，苏菲的份额最初落后于P&G，但苏菲在2013年1月开始超过P&G。从2012年7月到2014年2月，索菲增长了3.2%，而胡舒宝下降了2.3%。

胡舒宝也试图适应这个市场的变化。例如，它升级了原有的pinkcess系列，采用了超净棉的概念，这不仅突出了棉，而且使消费者比后者更容易理解。

然而，P&G应该创造需求，而不仅仅是满足需求。接近P&G的内部人士表示。

一些变化正在发生。

欧对三月份开始销售的碧浪洗衣珠非常满意，一号店的反应非常热烈，欧说。因为这是一种在中国从未听说过的产品。根据P&G的官方数据，在电子商务试水的前五天，售出了38万件。

P&G希望用洗衣球的新概念撼动市场，就像蓝月亮在2004年在中国启动了洗衣粉市场一样。

另一个迹象显示，P&G正把更多进口商品带入中国市场。

洗衣珠产于日本。中国和日本两个市场同时上市，不仅价格相似，而且消费者的反馈也相似。例如，有些人认为洗过的衣服太香了。与美国国内市场相比，中国和日本消费者有更多的共同点，他们也可以分享消费者研究和品牌推广的经验。

此外，P&G天猫旗舰店还出售日本进口的清洁油、与日本相同的纯哈达系列以及尚未进入中国市场的家用清洁品牌“清洁先生”。

这就是欧想要看到的。在他负责的一线城市，精品超市的数量正在增加，但他经常想知道我能卖什么。

虽然P&G也有高端产品线，比如沙宣，但问题是没有区别，在任何超市都可以买到，而P&G没有什么我可以作为强项来推广的。他认为资生堂洗发水不会整天做广告，但看看潜在消费者的数量。

对P&G来说，这也是一种降低风险的方式。

P&G需要大约一年半到两年的时间通过寻找原材料、组织供应商和投入生产来制造新产品，这至少是国内制造商的两倍。通过进口的方式引进新产品可以快速测试市场反应，而不需要太多的资本投资。

营销方式的巨大变化显示了P&G的努力。日用化学工业中许多消费奇迹的创造者也是电视时代市场营销的发明者。2013年底，P&G设定了一个目标:在2015年之前，75%的数字媒体广告应该被人们购买。2014年初，这一比例仅为10%至15%。电视投资过度，现在许多广告商的预算正转向数字媒体，这是第一个明显的趋势。admaster的联合创始人兼首席财务官蔡崇信(Ethan tsai)告诉《中国商业新闻》。

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