企业法务信息化“五步走”-国土报中文版

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2014年是SASAC实施中央企业法制工作第三个三年目标的最后一年。作为第三个三年目标的具体要求之一，法律管理信息化是企业提高法律管理水平的重要途径。然而，每个企业的管理环境和发展阶段是不同的。如何根据各企业的实际管理情况制定相应的信息化战略，是各企业法律部门负责人需要认真考虑的问题。

为了更好地分析这一问题，笔者梳理了多年来帮助企业实现法律管理信息化的实践经验和遇到的问题，并将企业法律管理分为五个发展阶段:诉讼管理、合同管理、法律事务管理、法律风险管理和全面风险管理(见图1)。在早期，公司法律事务部只是帮助企业处理相关法律事务的内部法律顾问。随着国家法制的不断完善，企业越来越重视法律事务管理，法律事务部门逐渐发展成为参与企业管理或重大决策的关键部门。在这个过程中，大多数企业都经历了这五个发展阶段。

企业法务信息化“五步走”

从企业法制管理的五个阶段入手，信息化建设的必要性和作用一目了然，如何制定相应的信息化战略更有章可循。

诉讼管理阶段:争议较大企业的水检测信息化

企业法律事务部成立之初，法律人员配备不足，专业法律人员结构单一。主要职责是在各业务部门遇到法律纠纷时担任法律顾问，帮助业务部门维护企业的合法权益，避免损失。从风险管理的角度来看，这一阶段主要是基于事后救济。

正常企业依法经营，法律纠纷数量相对较少。同时，处于这一发展阶段的企业在法律事务管理职责上的定位相对单一，法律事务部门人员相对较少。其相应的信息化战略可能是暂时没有必要应用信息化。当然，不能排除个别企业发生大量法律纠纷的可能性，例如，每年有100多起案件。在这种情况下，建议建立一个专业的争议案件管理系统，用信息管理每个案件的过程。

企业法务信息化“五步走”

借助信息化，法律事务部可以更方便地统计每年的纠纷数量，分析不同纠纷的原因，比较分子公司的纠纷处理情况，更好地与相关业务部门共享纠纷总结。

合同管理阶段:信息化成为一般企业的必然

近年来，监管部门逐步加强了对企业风险管理和内部控制的监管。大多数企业将合同集中管理的责任放在公司法律事务部。合同是商业交易的载体和法律表现的形式。可以说，一个企业一半的利润是通过全体员工的努力工作获得的，另一半是通过合同获得的。因此，合同管理对企业来说非常重要。目前，一些企业的法律事务部门只参与合同审查过程，没有系统地管理合同的整个生命周期，存在很大的风险。从对方资质信息的管理到合同的起草、审查和签署，再到合同的执行、变更、终止、备案和评估，是一个连续的全生命周期过程。仅仅管理某个环节或者期望业务部门有意识地监控风险是不现实的。必须有一套完整的机构流程来管理整个流程，这一职责最适合由法律事务部承担。从风险管理的角度来看，现阶段法律事务部的工作重点已经从事后救济转向事前风险防范。

企业法务信息化“五步走”

在合同管理的现阶段，非常有必要建立一个专业的合同管理信息系统来支持合同的全生命周期管理。合同管理信息系统至少应包括签约前、签约中、履约中和履约后四个阶段的功能设计。这有助于法律事务部更好地实施相关管理制度和流程，监控合同签订前、签订中和签订后的法律风险，提高合同评审效率，为领导提供决策支持。

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法律事务管理阶段:信息化凸显集团化

在法律事务管理阶段，法律事务部的职责比较全面，人员配备也比较整齐。随着纠纷管理和合同管理的完善，法律事务部开始重视法律事务部的其他相关职责，如业务管理、授权管理、律师事务所管理、法律人员管理、知识产权管理、法律知识库等。对于现阶段大多数大型集团企业来说，他们在注重法律事务整体管理的同时，更注重法律事务的集团控制。由于集团总部、二级公司和三级公司的法律专业人员不同，他们的管理重点也不同。作为集团总部的法律事务管理部门，有必要明确其职责定位，理顺总部与二、三级公司的管理接口，使整个集团的法律事务管理能够有序进行。在形成全集团法律管理合力的同时，还要注意二、三级企业管理的个性化要求，协调全集团的法律管理资源，充分发挥法律管理的价值。

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在现阶段，有必要突出集团化和综合性。由于涉及的管理模块较多，信息化过程中的策略应根据整个集团的管理实践合理制定。在集团法律管理信息化的实践中，有两种常见的策略。首先，总部先选定试点，然后根据试点的经验，分批次、分步骤逐步推广到更多的二、三级公司。第二，总部统一规划，统一招标，建立了统一的平台，然后二级和三级公司逐渐开始应用信息系统。策略1主要适用于集团管控相对分散，二级公司需要承担相应费用的情况；策略二主要适用于集团管控相对集中的情况，一般由集团总部统一承担费用。集团企业法律管理平台的共同推广策略是从业务功能和组织范围两个维度制定的(见图2)。

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法律风险管理阶段:信息化注重咨询+it

在法律风险管理阶段，法律事务部希望在完善法律管理的常规业务模块后，能够更加系统地管理法律风险。根据SASAC自2006年以来推行的全面风险管理体系，风险可分为五类:战略风险、操作风险、市场风险、金融风险和法律风险。法律风险与其他四种风险交叉，法律风险相对容易落地，因此大多数企业开始从法律风险管理中突破。2012年，国家标准化委员会发布了《企业法律风险管理指南》(gb/t 27914-2011)。本标准介绍了风险管理的方法，从法律风险环境的建立、法律风险评估、法律风险应对和法律风险监管四个方面系统地管理法律风险。虽然国家标准gb/t 27914为企业管理法律风险提供了系统的指导，但法律风险的具体识别框架和法律风险评估标准需要根据企业自身的管理情况来确定。

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现阶段，信息化战略不仅仅是信息化的事情。它需要一个系统的咨询过程，然后是信息化的实现过程。由于法律风险渗透到所有业务流程中，法律风险的识别、分析、评估和应对过程需要业务部门的参与和配合。在管理理念不明确的情况下，有必要通过协商过程来统一各部门的管理理念和管理方法。但是，笔者需要提醒法律事务管理部门，这一咨询过程不仅要针对法律风险咨询方案的提交，还必须考虑法律风险信息化的要求。如果仅以法律风险咨询方案为目标，这样的咨询结果将难以实现，最终成为一纸空文本。在这个阶段，我们必须注意咨询和信息技术的集成(见图3)。通过咨询团队和it团队的协同工作，我们可以确保与客户进行准确的信息沟通，在功能需求和应用需求上达成充分的共识，确保咨询结果和管理需求与系统的无缝连接，确保实施和管理。

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综合风险管理阶段:综合风险的信息集成

作为法律管理的最高阶段，全面风险管理的实施也是最困难的。国际上已经有iso31000 :2009国际标准，国内也有相关监管要求，如中央国有资产监督管理委员会发布的《综合风险管理指引》。然而，在企业风险管理的实践中没有统一的管理方法，一些大型企业正在积极探索。在现阶段，我们不仅要强调法律风险，还要强调法律风险与其他风险的整合，还要注意风险管理与业务管理流程的整合。据笔者了解，大多数企业把全面风险管理的责任放在法律事务管理部门，有些企业把它放在审计管理部门，还有一些企业成立了自己的风险管理部门。

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在全面风险管理阶段，信息化战略必须从整个企业出发，系统地考虑风险识别框架，充分考虑风险管理信息系统与其他业务信息系统的集成。如果将风险管理系统视为一个孤立的信息系统，它将成为一个信息孤岛，无法实现风险监控和预警。在参考国际标准和国内监管要求的同时，也要充分考虑企业的实际管理，寻找符合自身业务管理特点的风险管理思路和信息化建设方案。例如，一些企业利用信息技术实现了传统全面风险管理与内部控制的全面深入整合，将环境建立、风险识别、分析、评价和响应等风险管理流程与内部控制矩阵、内部控制自检、内部控制评价、缺陷识别和整改等内部控制管理流程在工作组织、业务流程、工具手段、方式方法等多个方面进行整合。，明确和巩固全面风险管理与内部控制的匹配点和联系点

企业法务信息化“五步走”

法律管理信息系统与整个风险管控系统充分整合，在管控要求的整体指导下，形成一个所有法律事务的自动化处理平台，形成一个完整的闭环管控。同时，在管理应用经验和数据积累的基础上，系统改革进一步深化，有助于提高企业管理水平。

30秒总结

法律事务管理五个阶段的划分没有严格的标准，只是为了明确企业各个阶段的管理重点和现阶段如何制定信息化战略的目标，而简单的梳理成五个阶段。目前，大多数企业分别处于第一、第二和第三阶段，有些企业正在第三阶段的基础上向第四阶段发展。第五阶段是企业面对日益复杂的内外部环境，整合风险管理策略和管理资源的发展趋势。期望这种法律事务管理的五阶段模式能给我国法律事务管理部门带来启示和借鉴。

企业法务信息化“五步走”