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对此，他非常冷静。当他第一次成为惠普中国总裁时，他要求只要他一出现，他的名字前面必须有“中国惠普”的字样:“我是一个职业经理人，我的使命是推广惠普的品牌，我的名字和公司的品牌总是绑在一起的。”
对孙振耀来说，这种约束远远超出了形式。如果不算他的兼职，他已经在惠普工作了25年。这几乎占了一个人职业生涯的一半。“可以说，当我进入惠普时，我是从无知开始的。我的大部分知识和生活都是由惠普传授的。”
直到今天，孙振耀仍能清晰地感受到他辞职前一夜的痛苦。也许，这是一种撕裂生活一部分的感觉。“当我发送决定提前退休的电子邮件时，我知道我在惠普的职业生涯真的结束了。”
扩展一个国家的历史
1991年，孙振耀刚刚离开台湾去大陆，当时的商业环境还很不成熟。
“这是一个非常困难的过程。我来大陆的时候，没有熟人，不了解市场。一切就是这样开始的。就连公司也怀疑，把我调到内地是否是一个错误的决定。”回想起那些日子，孙还是觉得难受。
在台湾，孙振耀经常可以在一天内完成两个城市之间的往返。但是，大陆太大了。“有一次，我们部门的一个销售人员去东北出差。他有两三个星期没回来了。他的家人和公司找不到他。没有手机。酒店电话费太贵了。他家里没有固定电话。这种经历在台湾从来没有过。”
然而，这不是孙振耀撤退的理由。在他职业生涯的开始，他花了很多时间了解他的竞争对手。因为作为第一批进入内地市场的外国公司，从组织结构到市场拓展，很多事情都没有现成的模式，他们不知道该怎么办。
为了使整个公司更有效地运作，孙振耀设立了九个“军区”，并在mainland China设立了32个分支机构。这是一个巨大的工程，直到2005年才完成。“与此同时，我一直在逃亡，从未感到稳定过。因为内地市场在不断变化。”但是这种布局是非常必要的。孙意识到，当所有的外国公司都在争取北上广的时候，市场最终会饱和，而外国公司的文化有时会使他们难以融入二三线城市，这就使他们不得不提前布局。
在此期间，它改变了惠普在中国的成本结构和管理模式，这成为他感到最满足的事情之一。“在一家外国公司，雇佣一个人，不管是哪个地区，你都应该支付同样的报酬。否则，就是就业歧视。然而，在中国这样的国家，劳动力成本和生活成本会因地区不同而形成巨大的差距。不同地区的工资往往不同，但外国人根本无法理解。”
在孙看来，中国市场潜力巨大，需要以人为本的策略快速覆盖地理区域，否则将错失“押马”的良机。然而，惠普“管人管钱”的管理模式在中国市场显然行不通。“公司是这样的。我给你100元，并规定你必须雇用10个人。财务部和人力资源部将对此进行控制。”
为此，孙振耀和公司总部的人力资源部打了一场旷日持久的“战争”。"后来，这场战斗打击了当时的全球首席执行官卡莉·菲奥莉娜."孙成功说服卡莉，惠普总部只控制了中国市场的预算，并放弃了对员工数量的控制。这也“释放”了孙振耀的拳头，惠普在中国的扩张更加顺利。更重要的是，这一调整甚至影响了惠普的全球业务。"后来，印度和俄罗斯等存在地区差异的国家开始进行类似的调整."
这一事件证明孙是一个成功的公司经营者，但这显然是不够的。他对人的培养更感兴趣。詹姆斯国王任命的九个“军区”的首长花了大量时间培养人才，这是他的激情所在。
在采访过程中，英语词汇会时不时地冒出来，而洋商的西化也深深地反映在他身上。然而，这并不意味着他不了解中国。“如何培养诸侯，这很难。当市场深入二线和三线城市时，它不能仅仅依靠机构管理。”孙振耀精通人性管理。“我花了很多时间与地区领导交流，因为他们在外部代表惠普，在内部代表公司。”我们必须对他们进行培训，以确保这项政策毫无问题地得到推行。”
当然，他的智慧和勤奋也为他赢得了荣誉。惠普在中国的业绩迅速增长，个人声望迅速上升。
人们分别发展和锻炼各自的才能。
当孙振耀在2007年宣布提前退休时，各种各样的猜测接踵而至，最有争议的是“权力是空.设计的”
对此，孙振耀非常坦率。2000年孙担任惠普总裁时，他并不负责任何业务部门，这是一个虚假的职位。在2000年至2002年期间，当卡莉推行改革并试图让所有惠普业务面向全体消费者时，内部结构也相应调整，因此所有业务部门都向孙振耀汇报。后来惠普成立了三个业务部门，孙直接负责其中一个。当另外两个部门分别向全球CEO汇报时，孙的职位变成了“虚假职位+业务”。
“可以说，我经历过虚拟和真实。”权力似乎从来不是孙振耀思考的范畴。“当你手中没有任何权力时，你仍然可以领导，这是对你能力的认可。当然，这对我来说也是一个挑战。我非常喜欢这种虚拟工作。”
现在回想起来，孙振耀认为拉和推是他最终离开惠普的原因。
事实上，2007年离开惠普并不是他第一次辞职。“2000年，我曾有过辞职的想法，因为我看到了很多创业的蓝海。现在，没有蓝色的海洋。”孙对此颇感遗憾，但他也承认:“经过七年的纠缠，归罪于末世，所欠缺的是勇气。”事实上，作为总裁，惠普的平台太诱人了。
“你离开后，五星级酒店就不能住了。在很多事情发生之前，你可以通过电话解决，但是离开之后就很难了。人毕竟是惰性的。”尽管孙振耀当了这么多年的总统，他仍然保持清醒。他明白他所拥有的一切都是由平台带给他的。也许没有惠普，他将一无所有。
然而，马克·赫德的上任促成了他的最终离职。马克·赫德擅长成本控制，但这显然不符合孙振耀的价值观。在他看来，在互联网的大趋势下，对于it巨头来说，转型是方向，但如何转型应该符合企业基因。“美国的企业应该创新，而不应该依靠成本运作来生存。当互联网浪潮袭来时，有必要加大科研力度。”
他对惠普最近的下滑表示遗憾。这个策略有一个问题，实际上在卡莉的时代就已经造成了灾难。卡莉认为，未来的it产品都是标准化的，她希望通过收购康柏在数量上取胜。
“但最终，亚洲公司将成为成本运营的最终赢家。联想和富士康就是例子。”惠普的文化在于创造价值。“惠普拥有300，000名员工，以成本为基础建立这种企业文化是绝对不可接受的。”你知道第一部智能手机是惠普。你知道第一台掌上电脑也是由惠普制造的。如今，惠普完全错过了移动互联网时代。”在孙振耀看来，只有通过进行符合他自己基因的战略转变，他才能增加他的获胜筹码。
“我非常了解自己的优势。坦白说，我不适合毛利率低于50%的公司。”孙振耀意识到，公司未来的发展方向和自己的抱负正在越走越远。当马克·赫德在2007年推出“提前退休”计划时，他选择了离开。尽管如此，当邮件寄出时，他是如此伤心，以至于他“哭了出来。”
从头开始
孙振耀不是一个鲁莽的人。即使他开始创业，他也没有“贸然创业”。
2009年5月，孙振耀加入海辉，并将在纳斯达克成功上市。2012年9月，智星教育科技公司成立。2013年，智星教育正式与ata合并，成为ata首席执行官。
离开惠普后，孙振耀的一系列行动令人眼花缭乱。
他承认自己是个辗转反侧的人。“在创业之前，我总是要尝试一下自己是否能做到，看看自己能做些什么。”事实上，当惠普给他带来荣耀的时候，他也对自己产生了怀疑。也许他觉得离开惠普平台后，他可以胜任其他工作。
当然，他什么都试过了。“你看，没有什么我不能做的！”或许，这让他重拾了作为孙振耀的信心，而不是惠普带给他的信心。
孙振耀已经离开了外国企业的优良土壤，在私营企业圈子里呆了六年，他一直在思考自己的出路。
“成为一名职业经理人是他获得认证的过程。老板说你能做，老板说你不能做。然而，创业是一个自我认证的过程，但自我认证太难，创业太苦，只有兴趣才能支撑。”
在30多年的职业生涯中，除了受教育的创业经历，孙振耀的工作一直是让别人的企业从小到大成长。“人们给我100，我会做1000或10000。现在，我必须从头开始。从头开始需要不同的能力和坚强的意志。”
他也终于发现自己一直热衷于影响他人，激发他人创造价值的能力。如今，移动互联网的趋势正在蓬勃发展，在他看来，它可以成为创业的工具。他没有过多谈论创业的具体内容。然而，成为专业人士的人生导师确实符合他的精英身份。
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