电视人的焦虑：当OTT抢了电视台的风头电视业的渠道建设该往哪里走-国土报中文版

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第一阶段主要发生在2013年。由于行业竞争的加剧和新兴媒体的压力，以浙江和湖南为代表的优势电视台为了扩大收入，找到了一种充分挖掘传统广告优势的内容方法，即基于传统观看的内容大片。

虽然这种收益是基于广泛的注意力包销售方式，但通过社会营销和口碑传播，单一内容形成的注意力流池是可观的，这促进了电视产业的爆炸性增长。

这一现象主要表现在2013年和2014年一线电视台的快速增长，甚至在视频竞争的情况下，一个以电视为中心的新内容市场也逐渐建立起来。用上海文光负责人李瑞刚的话说，高质量的内容开始被塑造成交通门户的角色。

第二阶段发生在2014年。由于湖南卫视和浙江卫视的成功效应，传统的广告效益方法论在电视行业得到了推广。带来了两个结果:

1.后面的电视台越来越难缩小与优势电视台的距离

就像一场战争一样，当战略和战术相似时，赢得一场战斗往往成为基础力量和基础厚度之间的竞争，而优势地位具有无与伦比的先发优势。

2.基于这一方法论，高质量内容的传统广告效益的价值尺度基本清晰

因为这一波电视的高效率增长来自旧土壤(传统观看)，虽然高质量的大片获得了可观的流量，但已经很明显的是，传统的包装和销售方式的利益上限。因此，由于这种方法在整个电视行业的巧妙运用，2014年的精耕细作和全面回收，传统广告效益的高增长潜力在2014年见底。

与此同时，独立的内容制作商正在崛起，逐渐形成的开放的内容市场已经逐渐降低了主流电视台相对于二线电视台和商业视频的内容制作优势。随着内容制作的市场化和成熟化，电视台继续把它作为未来唯一的核心优势是充满风险的。

在这种情况下，为了保持高速增长，尽快摆脱新媒体环境和新媒体带来的潜在危机，电视必须充分发挥其目前在内容方面的优势，利用这一时间差，开始构建内容价值的延伸链，即目前已经成为业界共识的热门知识产权产业，从而建立持续的领先优势。

电视行业广泛参与手机游戏和电子商务，制造硬件和制作电影。因此，周边产业的深度培育是内容规划的重要途径。

因此，经过这两个发展阶段，至少在电视领域，他们未来的内容建设并不像其他媒体那样混乱，而是非常清晰。因此，尽管电视行业在内容投资和战略规划上不遗余力，甚至将其大部分精力和资源都集中在内容上，但现阶段电视行业更紧迫的问题不再是简单的内容问题。

除了内容，渠道建设也是一个问题

如果媒体行业目前的问题一般被归类为内容和频道的争议(李瑞刚)，那么对于电视行业来说，除了内容之外，真正开始如何规划频道的时候到了。

电视行业对频道的理解有几个阶段。

√在第一个阶段，四五年前，东方卫视以防御性的态度持有大众网络的股份。用东方电视台的话来说，一开始并不是特别清楚，但是电视广告流失到互联网上是大势所趋。为了截取损失的价值，它是在互联网上持有股份的行为。因此，严格来说，东方卫视的这一行动是一种防御性的策略，与战略规划关系不大。

√第二阶段，近两年来，在电视产业与商业视频紧密合作的背景下，东方卫视增持了热门网络，甚至最终完全收购。电视行业逐渐意识到频道在电视产业转型中的重要性，尤其是如何培育自己的网络广播频道。此时，电视行业正慢慢显示出一些主动性。虽然电视台仍然很少，但这至少是一种症状。

√第三阶段是2014年。在bestv与东方明珠的整合过程中，李瑞刚提出要重点探索ott和smarttv的战略方向，包括湖南卫视推出战略设计的芒果电视视频平台。

然而，无论是湖南卫视认为芒果卫视将是未来的另一个湖南卫视，还是李瑞刚在频道和内容上并重，虽然对频道的理解还存在一些分歧，至少在现阶段，电视行业的一线优势站已经基本上界定了网络广播频道在电视转型中应该扮演什么角色。这从根本上不同于以前的只包含内容的理论。

然而，即便如此，电视行业对频道的认知和理解，包括如何规划和使用频道，到目前为止还没有形成共识的策略。虽然湖南卫视以视频为重点形成了自己的频道价值观，但整个行业对湖南频道的理解和使用仍存在一些疑问，这一方案并不普遍。

在bestv吸收合并东方明珠的投资者交流会上，李瑞刚也提到了渠道建设的战略高度，认为渠道两端和内容都不可忽视，应该齐头并进。

因此，当市场在内容方面取得巨大飞跃时，这无疑是对整个行业的一个警醒，这种认识无疑是非常清楚的。

然而，根据披露的信息，就连李瑞刚也没有对该频道的具体使用和规划提出更好的方案，而只是笼统地使用了“聚焦奥特和智能电视”。

显然，根据什么标准进行渠道规划，仍然没有明确的路径。然而，毫无疑问，在内容路径建立之后，频道的规划和应用成为电视行业的一个难题，因此未来频道的建设基本上是用“探索”来描述的。

媒体整合不仅仅是各种媒体渠道的建设

一个容易被忽视的事实是:传统媒体时代的传媒业有一个典型特征，即商业市场中所谓的“媒体”基本上等同于“媒体”。媒体经常通过建立“媒体”来垄断信息渠道。电视、报纸和广播等传统媒体就是基于这一逻辑。外部端口很难干预，用户几乎被包含在几个通道中。

因此，那个时期“媒体”频道的数量基本上等于“媒体”的数量，而媒体也利用这种对“媒体”的完全垄断，在一开始就形成了一种非常稳定的频道广告模式。然而，这种情况在当前的新媒体环境下很难建立。

一方面，门槛的降低大大减少了“机构媒体”；另一方面，技术“连接一切”，导致媒体渠道的扩散，使得商业市场上的信息渠道数量远远大于媒体数量，打破了传统媒体时代“媒体”与“媒体”的共同体关系。

“关注”、“发送”、“推荐”、“搜索”等简单功能打破了许多传统媒体过去需要大量资金和人力投入的媒体渠道，只能通过严格组织分工和机构运作来形成。由于这一现象，“媒体”对用户关注度的报道急剧下降，传统媒体时代“媒体=媒体”的市场方法论基本上失去了在商业市场的立足之地。

为了弥补这一损失，传媒业反过来提出了“媒体整合”的想法。通过建立更多具有更多数量和属性的媒体渠道，它可以更广泛地接触到用户，并试图重新整合媒体前端的用户流量池，以回归注意力经济。这也是传媒业全媒体战略的核心。

然而，目前，传媒业的所谓全媒体战略并未取得成效。所谓的“整合”更多的是建立微博账户、微信账户、应用、网站和视频渠道。人们认为拥有多种媒体渠道意味着完成全媒体发展。

毫无疑问，这种渠道只是更多的广泛涵盖各种属性的渠道，更多的形式大于本质。机构媒体煞费苦心地建立了大量渠道，但它们也是分散的、混乱的，各自为政。想象一下，哪个报纸和电视台没有几十个甚至几百个应用、微博、微信和其他账户，但它带来收入了吗？它能独立生存吗？

让我们以北京电视台为例。各类新媒体账户和独立应用程序中有112个微博账户和150个微信账户，包括独立建设的iptv、节目官方网站、电视台网站和btv媒体。这个数字非常可观。

然而，如何利用这些分散的频道可能不仅是北京电视台的问题，也是整个媒体行业的问题。因此，北京电视台新媒体发展中心主任姜虎将传统媒体归类为频道的理性整合并非没有道理。

虽然姜虎没有明确提出所谓的“媒体整合”，但他对当前的媒体整合给出了一个很好的诠释，即“整合”不是要尽可能多地构建覆盖不同渠道用户的渠道，而是要充分利用各种属性的媒体。如何整合并合理构建渠道矩阵，是传媒业重获门槛的重要课题之一。当然，更关键的是如何集成和使用它。

基于“中央厨房”的理念，这些渠道被整合

2014年4月，湖南卫视推出的芒果电视视频平台无疑是一个里程碑，打破了此前商业视频单方面渗透到电视行业，电视行业首次介入商业视频腹地的局面。

因此，如果我们把湖南卫视推出芒果卫视作为2014年电视转型的标志，还有一件事几乎可以与此事件相提并论，更具开拓意义的是北京电视台在2014年底提出了“大媒体”的新媒体运营平台，该平台实施的运营策略和频道建设方针可能具有一定的借鉴意义。

根据不同的栏目或经营目的，北京电视台建立了许多新的媒体频道。然而，最初普通单个频道收集的用户数量非常有限。如果没有专门的商业方案设计，商业化模式将非常简单(往往是简单的广告展示或接入网络广告联盟)，流量无法有效实现，对用户的价值挖掘无疑将非常肤浅。

退一步说，即使为其进行了单独的商业设计，高成本的商业设计也不值得。由于用户规模有限，收入无法抵消成本投入，那么分散在每个港口的用户能否统一成一个大的流量池？然后进行统一商业化。

从理论上讲，这是可行的，但问题是，建立各种新渠道(如微信微博账户)不是为了统一，每个渠道的用户属性都不一样。也就是说，被美食专栏吸引的用户和被户外专栏吸引的用户可以使用相同的商业设计进行商业化。即使他们可以，转换效率是非常可疑的。

那么，是否有一个不仅可以发挥总流量池的作用，还可以调整用户属性以匹配统一业务设计的中心环节呢？2014年2月，在emc、田芸软件等合作伙伴的支持下，服务于整个系统的“北京电视台新媒体云平台”正式建成，形成了以云计算为核心的制作、编辑、播放全媒体平台。

用姜虎的话说，新媒体的实现本质上是一个从“分离”到“整合”的过程，但“整合”的实现需要一个核心技术平台，北京电视台的“云平台”为这种整合奠定了基础。“只要有这个基础，就很容易玩什么产品和平台。电视、网站、iptv、北京网站广电网站、btv版媒体客户端、微博、微信矩阵，这些推出的前提是“云平台”的基础。没有这个基础，它就不可能是矩阵，所有的列和通道都不能做到。”

电视人的焦虑：当OTT抢了电视台的风头电视业的渠道建设该往哪里走

云平台的意义在于开辟所有新的媒体渠道，有效整合内部资源，不仅可以沉淀和引导分布在这些新媒体渠道的用户，统一平台的流量，还可以利用这些渠道最大限度地发挥传统媒体的优势，特别是如何将正确的内容传递到正确的终端，以及如何在核心平台上实现对内容的处理和加工，并根据需要传递到每个需要的端口。

从本质上讲，这种聚合和整合的过程也是一个重新调整流量属性的过程，以匹配北京电视台后端的商业实现方案，从而最大限度地实现转换。因此，对于北京电视台来说，所有的新媒体频道都是平等的，它们是核心技术平台，围绕在中心，相互连接，构成了北京电视台的新媒体矩阵。

这一点与湖南卫视的侧重点不同，这使得芒果卫视成为了核心点，所有的资源都将集中在芒果卫视上。说到底，这仍然是老路的渠道建设，这与商业视频没有太大的不同。相反，北京电视台将其所有资源集中在核心平台上，并根据外部连通频道的属性，通过核心平台对其资源进行匹配和调整。

因此，从本质上讲，在北京电视台未来的转型过程中，没有哪个外部频道是独一无二的，甚至传统电视频道和新媒体频道也没有区别。事实上，他的新旧渠道的整合服务于整个平台，所有渠道都围绕着云平台。这种“中央厨房”的理念不仅在电视行业独一无二，在整个媒体行业也是全新的。

从某种意义上来说，这种对渠道的理解和价值观念符合媒体产业整合的发展思路，至少比建立几个应用微博微信账号要可靠得多。

结束语

内容是电视产业的基础，这是真的，即使它被放入整个媒体产业。但是，面对渠道的泛滥，即使内容有入口的优势，也会带来一种情况，那就是仅仅因为用户可以看到内容，并不意味着内容也可以看到用户。也就是说，对于所有追逐内容的用户来说，内容可能无法抓住这些用户。那些追逐内容的人不会全都跳进你提供的口袋。中央厨房的理念是在用户分布复杂的浩瀚海洋中提供N个以上的小口袋，相当于将网络广为传播，让更多分散、无序分布的用户可以放进口袋，然后将小口袋中的用户运送到大中央口袋，形成用户的规模效应。

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