迪卡侬之战-国土报中文版

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十项全能之战

资料来源:全球企业家2014年11月作者:陈敏

内容简介:全球体育商店之王赢得中国顾客的秘密

十项全能被翻译成十项全能，它的名字代表了十项全能的愿景和抱负。将所有体育运动集中在一个屋檐下的核心竞争力是通过整合供应链和自营销售实现最低价格，并面向最广泛的公众。十项全能正在为中国第100家商店的诞生做准备。作为100的完美象征，迪卡侬作为世界上最大的体育用品零售商，已经等了十一年了。

六年前，当伯特兰·蒂森第一次来到上海时，迪卡侬只有14家商店。这一记录与法国第二大财团穆里尔家族的富裕背景不相称。自11年前中国第一家门店在上海开业以来，每年都会新增三到四家门店。迪·白航用“害羞”这个词来形容它缓慢的开启速度。十项全能缓慢开局的原因也很简单。虽然迪卡侬是全球体育用品商店之王，但在当时的中国，它只是一个无名小卒。

迪卡侬之战

当时，迪卡侬大中华区房地产部新任总裁迪公开设定了2015年开设150家门店的目标，即需要7年时间将门店数量增加10倍。现在，这个疯狂的目标几乎肯定会赢。

变化

在迪卡侬办公室门的柱子上，张贴着中国商店的总数和它们分布的每个城市。十项全能中国如何在短时间内提速？迪白航的回答很简单:我们必须调整！

最简单的问题:客人是如何到达的？99%的欧洲顾客开车抵达，而只有30%到50%的中国顾客开车。中国客人骑自行车、摩托车和地铁来购物。现在，当十项全能进入一个新的城市，首先要问的关键点是:地铁站将被规划在哪里？地铁站的位置将考虑在500米的步行距离内，迪白航补充说:最好是在200米以内，因为没有地铁，客人将减少20%。

迪卡侬之战

更重要的是，面对中国现实与十项全能基因的冲突，我们如何在保留自己dna的同时进行本土化调整？十项全能被翻译成十项全能。它的名字代表了迪卡侬的愿景和抱负。它的基本思想是把所有的运动都集中在同一个屋檐下。其核心竞争力是通过整合供应链和自营销售，实现最低的价格和面对最广泛的范围。公众。

从一开始，这个创始概念就决定了迪卡侬商场的独特性，包括60个运动类别和20个自有品牌。所有商品直接上架自选，并提供免费的运动体验场地和充足的停车位。这些商店建筑标准是迪卡侬在世界上取得成功的原因。坚持这些法国基因需要足够的空空间，这意味着商店的标准面积是4000平方米？米。

为了坚持低价格和少广告投入，迪卡侬在中国的受欢迎程度有限，其商业模式对中国来说并不熟悉，而且它是一个捡地的怪物，因此迪卡侬不可避免地需要更长的时间来获得新项目。

严格的法国标准也要求商店是只有一层楼和独立入口的单户建筑。这种形式完全符合欧洲流行的郊区零售公园模式，但中国不是平坦的，而是垂直向上发展的。迪·白航坐在中国总部25楼的办公室里，从他旁边的落地窗可以看到上海最高的建筑——上海中心。因此，迪拜航首先试图垂直扩张。2010年，上海华牧路店进行了扩建，在一楼商场的基础上增加了地下一层停车场，并扩建了两层。如何引导顾客到二楼，如何摆放货架，如何调整商场日常运营等挑战一一解决。如今，连续三年成为全球增长最快的成都天府店也已扩建至两层，规模从3000平方米扩大至8000平方米。迪卡侬、俄罗斯、巴西和其他市场也从这一尝试中受益。

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十项全能也试图改变这一领域。昆山华侨商店于2012年开业，面积只有1500平方米，但迪卡侬可以看到小商店的巨大能量。根据迪卡侬的评估标准，该地区的消费市场还不够成熟，无法消化一家统一价格为4000英镑的标准商店。然而，这块土地早在2005年就被迪卡侬收购，并于2010年正式作为迪卡侬华侨物流仓库投入使用。大中华区房地产部副总裁王毅建议在仓库西侧尝试一个小型购物中心。结果非常成功。昆山居民都喜欢这家店，销量比预期高出50%。迪白航兴奋地指着身边的《中国面孔》，说他可以告诉迪卡侬如何在中国迈出下一步，而不是在欧洲办公室的一些高级管理人员。

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事实上，中国市场的独特性已经导致迪卡侬调整其全球结构。自2011年以来，大中华区已成为唯一一个直接向迪卡侬首席执行官伊夫克劳德汇报的市场。这种架构确保快速的信息反馈和决策。

当伊夫·路·克劳德看到昆山店的成功时，他立刻做出了一个决定:全在中国！六个月前，迪卡侬明确表示必须来这里正式确立小商店的投资策略。迪卡侬不想等10年市场成熟后再开一家标准店。相反，迪卡侬立即投资开店为顾客提供服务。昆山店已经成为应对不成熟市场的原型，探索如何经营一个1500平方米的空房，如何选择产品，如何挤出体验区。

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在中国做生意，提前两年到达总比晚两周好。迪·白航总结道。王毅告诉环球企业家:“我认为我们在中国的所有投资到目前为止都是成功的。唯一的区别是你是从短期还是中长期来看。由于2005年的早期投资，昆山店尝试了。同样的，迪卡侬在嘉兴买下红星店的时候，周围什么都没有，当时账户上有很多亏损。然而，在嘉兴已经不可能再买地了，迪卡侬自建的商店走上了正轨。

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迪卡侬是一家家族运营的公司，坚信长期回报，因此它鼓励员工大胆尝试，并全力投资于成熟的运营模式和战略。当地员工大胆尝试的另一个原因是与购物中心合作。

购物中心一直很难进入迪卡侬的雷达范围。它垂直生长，面积有限，停车也很紧。迪卡侬的策略一直是避开闹市区，在新城区寻找空的房间。但是中国客人周末的休闲习惯是什么？去购物中心。今年，从九月到十月，中国有超过80个新的购物中心项目。那里有超市、电影院、餐馆和ktv，在那里购买体育用品是很自然的。2010年，迪卡侬北方发展团队率先寻找合适的合作项目，并尝试在沈阳长白岛万科城项目中与万科沈阳团队合作，随后成功将与万科在沈阳的合作扩大到三家。去年，迪卡侬与万科商业地产签署了全国性战略合作协议。六个月前，迪卡侬被提议来这里，购物中心也被列入战略蓝图。

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在与商业地产开发商的合作中，迪卡侬开始进入快车道。除万科外，9月，迪拜行与任志强宣布了华远地产与迪卡侬的战略合作；采访前一周，作为万达重要商户的代表，迪拜行刚刚从第100届万达广场开幕式回来。2010年12月，迪卡侬在天津开设了河东万达店，合作愉快。然后今年再试试广州的江门和山东的烟台。明年，我们可能与万达合作十多个项目。他告诉《全球企业家》。拥有1700套公寓的烟台万达商场正在积极筹备开业，很有可能成为迪卡侬在中国的100家商场。

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购物中心过去依靠捆绑沃尔玛和其他大型超市来聚集人气，但今天，面对互联网的冲击，商业地产开发商正在寻求体验式购物的新方向。这就是十项全能所能提供的。迪卡侬大中华区房地产部副总裁王毅表示，迪卡侬不仅是一家零售店，还是一种生活方式。它可以成为家庭周末休闲娱乐的首选。试试骑自行车和滑板，或者扔个篮子，跳上蹦床，坐在帐篷里。与华苑合作的第一个项目，华苑路好天地，是基于生活方式中心的概念。为了获得最佳体验，华远为迪卡侬设计了一个5000平方米的店面和一个300平方米的操场。在其他购物中心项目中，迪卡侬并不像大多数运动品牌那样停留在五楼，而是要求在一楼有最好的位置。开购物中心的目的是让消费者更方便，所以我们应该在最方便的位置。狄白航说。

迪卡侬之战

坚持

为了适应中国市场的多元化尝试，十项全能正在妥协。它明白小商店的设计是为了加快速度，方便更多的消费者。然而，十项全能仍然相信法国基因可以带来十项全能100%的乐趣。迪卡侬总是致力于开一家更大的商店，所以迪卡侬充满了耐心。

今年9月刚刚开业的上海五角场店就是最好的例子。王毅耐心地等了这家店六年。五角场地区是上海的副中心，该地区最热闹的是万达和安百里，他们都多次邀请迪卡侬落户，但王毅拒绝了。原因是不能提供足够大的空房间。

他看中了相对冷清的创智天地项目，该项目靠近江湾体育馆，有一个开放的下沉式广场空，所以他一直在等待创智天地旗下的香港瑞安集团了解迪卡侬的体验模式。现在它已经成为迪卡侬在华东地区最大的商店。6300平方米的空店内有一个羽毛球场、两张乒乓球桌、一个大型儿童轮滑区和一匹展示马术运动的大马；户外的空房间被充分利用，整个区域被一排排搭建在台阶上的帐篷、免费的户外攀岩墙和射箭体验场加热。然而，华东地区最大的商店将很快被上海自由贸易区取代，那里将有10000平方米，而北京大角亭店将有9000多平方米，成为亚洲最大的商店。

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