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李宁的改革正进入一个关键阶段。李宁公司创始人兼执行董事长李宁告诉《中国经济周刊》。在过去的两年中，我们主要解决了过去的问题，如库存、渠道和现金流，但现在我们主要建立了新的平台和新的增长模式。李宁公司执行副总裁兼代理首席执行官金振军告诉《中国经济周刊》。
和老李宁告别后，新李宁会怎么样？
变革已进入关键阶段
8月14日，李宁公司在香港公布了截至2014年6月30日的年度中期业绩。2014年上半年，李宁公司实现收入31.37亿元，同比增长8.0%；毛利润14亿元，同比增长10.51%；股东应占亏损为人民币5.86亿元，去年同期为人民币1.84亿元。
李宁在新闻发布会上表示，集团上半年亏损的主要原因是实施变更计划的前期投资、坏账准备和一次性项目费用。接下来，李宁公司将坚定不移地继续推进始于2012年的改革计划，该计划已经取得了很好的效果，但需要时间来反映财务数据的表现。金贞君说道。
2012年7月，李宁宣布，执掌李宁11年的张志勇已退休，不再担任首席执行官，他介绍了私人股本基金tpg的合伙人金振军及其团队，并启动了一项重大变革计划。裁员和管理重组的规模在都史是前所未有的。此前，金振军和tpg团队因成功投资和改造达芙妮而在零售领域声名鹊起。
在2012年7月接受《中国经济周刊》采访时，金振军表示，李宁的转型计划将采取三个步骤:第一阶段是用6到12个月的时间重点解决库存、成本、组织执行力、渠道、核心业务等六个方面的短期问题，提高营销效率；第二阶段为2013年至2014年，主要是完善供应链管理、营销和产品规划模式，巩固公司在大陆市场的地位；第三阶段是在2~4年内转变商业模式，在满足消费者品牌体验的同时提高零售效率和投资回报。
金振军表示，最困难的时期到2013年底已经过去，一半以上的旧库存已经清理完毕，其中两年多的库存几乎已经清理完毕，只有约20%的剩余库存超过一年。与此同时，新产品的销售额增长了20%以上，增长是理想的。公司的现金流和渠道越来越健康，可以为进一步的改革提供支持。李宁已经基本完成了前两个阶段的改革，并将开始构建李宁的新模式。
在中国的企业中，没有多少像李宁公司这样经历了如此大的转变。转型可以是为了短期利润，也可以是为了创造一个长期健康的新商业模式，我们选择后者。国外可能有许多这样彻底的转变，但这可能是中国企业的第一次。金贞君说道。
改变的决心
没有必要谈论体操王子和体操的起源和情感。然而，去年12月31日，李宁与中国体操队的合同到期，双方没有续签合同。今年8月4日，安踏成为中国体操队的新合作伙伴，这也意味着李宁公司与国家体操队领队长达23年的合作宣告结束，这无疑引起了极大的关注和讨论。
李宁自愿放弃与中国国家体操队的合作是一个非常正确的选择，但对我个人来说却是非常有压力和痛苦的。因为体操训练了我，所以体操是我生活的一部分。然而，作为公司的总裁，这是我必须做出的另一个选择。李宁说道。
金振军也对李宁的决定感到非常感动，这反映了李宁对公司转型和改革的决心。过去，我们的赞助不一定与核心战略挂钩，但未来，我们将重点关注五大核心类别，即篮球、跑步、羽毛球、训练和体育生活，这些也是整个体育产业中发展机会较多的领域。他说。
但是，这并不意味着李宁对高质量体育资源的争夺已经变得保守。相反，它增加了对李宁重点关注的核心领域市场的投资。
不仅击败耐克和安踏，以20亿元赢得cba联赛5年赞助合同(根据市场传言数据，李宁从未根据保密协议公布具体金额)，而且上赛季还斥资1亿美元与nba巨星、冠军球队迈阿密热火队(Miami Heat)的德怀恩路德维希(Dwyane Ludwig)签署了10年合同。这些可以说是很大的赌注。
让李宁快点起床
在逐步解决历史遗留问题后，李宁开始构建新的平台和商业模式，其核心是渠道复兴计划，耗资高达14亿至18亿元，希望彻底摆脱过去的传统批发商业模式，通过转型转变为零售商业模式。
为了优化渠道，李宁淘汰了部分经销商，关闭了大量门店，回购、整合了销售渠道，增加了直销店的布局，但金振军也承认，困难比想象的要大。最大的困难是大约10%的较弱的渠道合作伙伴，他们的转变比想象的要困难。
事实上，李宁的问题不仅是一个公司的问题，甚至是体育品牌的问题，也是整个传统服装品牌的共同痛点。如今，随着时尚的快速增长和电子商务的快速扩张，大规模的批发模式早就进入了艰难的一天，但转型并不容易，几乎一切都需要颠覆和重新开始。
李宁产品的生产和销售周期一度为15个月，在业内是一个不错的速度。然而，随着快速时尚对市场的强势入侵，中国体育品牌被迫重新思考这一模式。即使顶级设计师设计的产品要花一年半的时间才能上架，我们又怎么能把握趋势和消费者最强烈的偏好呢？
众所周知，一个国际品牌通常只需要120天就可以设计出来并放到柜台上。快速时尚品牌的速度更惊人，gap 90天，h & m 21天，zara的窗口每20天更新一次。这种模式不仅可以降低成本，还可以避免大量淡季销售，赔钱赚钱，甚至影响新的销售，形成恶性循环。
现在，李宁已经意识到，一些产品从确定需求到上架只需要三四周的时间，然后就会在更大范围内被淘汰。
例如，过去我们在一个季度内一次向60家工厂发货，但现在我们直接管理数千家商店，每月发货两到三次。这种变化在管理要求、物流协调和系统要求方面是天壤之别。金振军说，我们的原则一直是健康前不生长。变更计划的所有措施和持续投资将逐步体现在公司的财务业绩中。
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