宝洁“帝国”的烦恼-国土报中文版

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全球最大的消费品公司P&G最近宣布，计划出售、终止或淘汰近100个P&G品牌，希望通过简化公司来加速销售增长。据报道，被淘汰的品牌数量占总数的一半以上，全部属于年销售额在1亿美元以下的非核心品牌。

随着品牌的改变，表现也不尽如人意。根据P&G最新的财务报告，P&G第四季度的全球收入为201.5亿美元，同比下降0.7%。

目前，P&G在全球拥有300多个品牌，涵盖个人健康、护肤、家具日化、妇幼保健等领域。这一战略收缩意味着近三分之一的品牌将被切断。

有分析师表示，如此大规模的品牌调整表明，P&G不是短期的品牌战略调整，而是一次重大的战略转型。

曾经是多品牌模式

P&G一直是行业内多品牌细分管理的典范。早在50多年前，它就开始走多品牌、多元化战略之路。宝洁公司靠象牙肥皂发了财，并以洗衣粉出名。此后，它在日化、医药、美容等行业取得了长足的进步，而品牌收购一直是它的杀手。

自20世纪80年代以来，P&G先后收购了伊卡洛斯、德国韦纳和吉列等数百家公司和品牌，仅韦纳的收购就耗资59亿美元。这使得它能够顺利进入洗发水、洗涤用品、食品、卫生纸、护肤品、药品和剃须刀等几十个行业。

毫不夸张地说，P&G的成功在于多品牌战略和合理的品牌定位。以洗发水为例，在众多品牌中，飘柔注重柔顺，潘婷注重营养，海飞丝注重去屑，沙宣是专业美发品牌。各种品牌面对不同的细分市场，给用户很多选择。更重要的是，P&G通过各个细分市场的品牌，形成并积累了大量的渠道、技术和品牌资源，所有的子品牌都服务于P&G的主要品牌。

宝洁“帝国”的烦恼

以前，宝洁公司被用来与欧洲和北美最重要的系统连锁零售商打交道。通常，像沃尔玛和家乐福这样的大型连锁零售商在与供应商讨价还价时拥有绝对优势，但宝洁是个例外。

宝洁依靠低成本、高质量的日化产品(如汰渍和飘柔)控制了大量终端消费者，从而占据了大量零售渠道资源。因为这些产品庞大且不可或缺，零售商不得不让步，为P&G的其他品牌提供最佳位置。

有了如此庞大的产品线作为讨价还价的筹码，P&G经常可以主动与零售商谈判。长期以来，就连号称供应商杀手的沃尔玛也没有激怒宝洁。沃尔玛试图用自己品牌的洗衣粉取代P&G的浪潮，但其销售额的近10%来自宝洁。经过一场混战，他们最终停止战斗，选择结成联盟，实现双赢。

这个系统已经过时，而且有麻烦了

然而，成功也是小荷，而失败也是小荷。

近年来，由于电子商务时代的兴起，沃尔玛等大型全球零售商的商业模式受到了冲击。宝洁由于其多品牌和巨大的市场，已经被日化市场所包围，区域品牌正在一个接一个地崛起。

只要看看中国市场，我们就能理解P&G的困境。除了全球竞争对手如欧莱雅和联合利华，本土品牌如本草、奈斯和李白都在争取市场份额。

据相关数据显示，截至2014年上半年，在中国市场的洗涤用品、尿布和牙膏份额中，本土日化品牌的份额达到了45%。根据欧睿信息咨询公司发布的数据，广州利柏和奈斯集团的产品在中国的市场份额已经达到27.6%，而P&G只有7.6%。

在护肤方面，P&G最大的竞争对手欧莱雅已经将其在中国的市场份额从2008年的9%提高到2011年的11%。到2013年，欧莱雅在中国护肤品市场的份额已经上升到15%，而同期P&G在护肤品市场的份额还不到10%。

P&G的一位知情人士告诉记者，P&G在中国遇到的主要问题是渠道过时，除了与大型超市结盟之外，很难深入中国和二线城市。然而，通过渠道创新和价格优势，吊牌和李白等品牌在该地区的渗透率约为60%。

近年来，P&G引以为豪的创新速度也在放缓。据统计，在洗发水和护肤领域，P&G在中国只推出了6款新产品，但在竞争激烈的中国市场，有数据显示平均每小时推出两款新产品。

此外，P&G似乎对新需求不太敏感。它在中国市场推出洗衣粉的时间明显晚于李白和蓝月亮。P&G也过于关注女性消费者的需求，而忽略了男性市场。欧莱雅的生物热、联合利华的灵石和德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比P&G更好地抓住了这个市场机会..

一个壮汉断臂的无助

P&G根据最近的表现进行了上述重大战略调整。一位日化分析师说。P&G的最新财务报告显示，在截至6月30日的财年，净销售额仅增长1%，至830亿美元，而同期净利润增长3%，至116亿美元。剔除汇率变化，M&A和资产剥离的有机销售增长率为3%，与公司此前的预测一致。

此前，P&G首席执行官雷富礼列出了选择离开哪些品牌的标准:他对产品的大小根本不感兴趣，而是对这些产品是否真的受到顾客青睐感兴趣。

上述人士表示，如果P&G认定自己在一些大品牌所在的领域表现不佳，这些品牌也可能被砍掉。出售给火星的宠物食品就是这种情况，包括艾思思，其销售收入超过10亿美元。

这可能是雷富礼最激进的行为。2000年，在雷富礼上任之前，他的前任杜克·贾格尔在位一年零五个月，这是P&G历史上任期最短的首席执行官。

宝洁公司160年的历史培养了具有伟大家庭价值观的保守主义。贾格尔的激进措施在其任期内失败了，这使得P&G的表现直线下降。

一位研究P&G多年的行业老手表示，多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁写了一本名为《对立思维》的书，该书讲述的是能够同时接受两种不同观点的商业领袖。宝洁公司首席执行官雷富礼就是一个例子

据报道，雷富礼一直是调和矛盾、保持平衡的大师。此前，李杰有两种声音:一些高管认为，为了与大型超市的自有品牌竞争，公司需要大力培育核心品牌，大幅削减开支，降低价格；其他人认为，企业应该大胆创新，增加在R&D的投资，以保持新产品的优势。似乎雷富礼可以同时容纳这两个矛盾的想法。

他采取了很好的策略。在任期之初，由于贾格尔的经历，雷富礼首先声明他应该专注于维护旧品牌，然后在稳定军队士气后开始行动。不知不觉中，他撤换了P&G集团一半的高级官员，然后解雇了数万名员工。

在任职期间收购了大量企业后，雷富礼将许多创新的R&D工作分包给了这些被收购的企业，这不仅使P&G没有花太多的钱，还加强了与其他公司的合作。

也许正是雷富礼的这种平衡导致了P&G的摊子太大太稳，失去了对消费者和市场的敏感性。

一位在P&G工作的老员工哀叹道:一旦雷富礼开始对他的过去进行操作，没人能预测接下来会发生什么。这一变化将给竞争激烈的中国市场带来更多的不确定性，这将使P&G在短时间内变得越来越保守和被动。

事实上，中国市场的零售商感受到了P&G的这种停滞:2014年，P&G对门店的投资减少，活动规模变小，促销形式沿袭老路，因为P&G总部忙于大幅削减销售、管理和日常开支。

根据P&G 2014年4月发布的数据，今年第三季度，P&G的销售支出和一般管理费用下降了5.1%。相反，联合利华在中国的各种促销活动中高调投资，并推出新的伟宝产品，主要是抗菌产品，试图给越来越关注空恶劣气质和严重环境污染的中国消费者留下深刻印象。更别说那些愿意花钱的本土竞争对手了，李白被评为“我是歌手”，而适宜的中草药被央视评为“舞动我的人生”。如果雷富礼想在全球乃至中国市场上为P&G赢得下一场比赛，他将面临不小的挑战。

宝洁“帝国”的烦恼