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最后，经过多次咨询实践和几堂有价值的创业课，我意识到“天下无新事”，所谓的“分散的互联网组织”，在世界上是不可战胜的，只是一个可以随处使用的傻瓜工具，所以不要当真。因为，归根结底，组织问题都是从“资源”、“商业模式”、“团队”优化配置和相互博弈的问题开始的。
抓土豪分田——围绕资源禀赋建立组织
创业的原始动机和信心很大一部分来自创业团队的资源禀赋，如行业关系、专利产品、专业能力等。如果初创企业的资源禀赋相对分散且同质，那么“分散化”是维持关键团队稳定性的必然选择。一个分工明确的互联网产品团队开始创业，双方高度依赖。企业的核心竞争力实际上是整个团队，组织的“分权”是博弈后的自然结果。
另一方面，即使你知道拥抱资源可能会带来团队内的先天异质关系，你也不应该浪费你的武术和“削减库存”来“走向中心”。拥有“田地”的“土豪”必须首先拥抱自己的大腿。对于刚起步的公司来说，第一步就是以不同的方式建立和生存公司，让拥有最全面资源和禀赋的人自然形成“中心”，这有利于更好地稳定核心竞争力，形成组织向心力，也更有利于稳定团队，招募精英。
围绕用户，围绕商业模式推动生产建设组织
不同的业务模式需要不同的组织支持。由于进入门槛低，围绕在线建立的商业模式竞争激烈，新的供应总是刺激消费者的新需求。如果你想快速引导或响应消费者不断变化的需求，一个分散的组织真的可以让团队中的每个人都能听到线上的声音，这有助于更快地做出决策，更好地创新。
然而，如今，纯粹的网上创业机会早已与这一代创业者隔离开来，除非你能像扎克伯格这样的技术之神一样，进行技术驱动的创业。回顾我自己和我周围的人的几次创业尝试，我选择了下线，试图通过稳定着陆来深化和扩大，然后等待一个与线连接的机会。面向线下用户的商业模式，由于新产品初始投资大，线下渠道独家，有利于形成一个自然的进入门槛，因此产品周期本身很少受到剧烈影响。在网上，组织更加注重多点质量控制、标准化建立(有利于扩展)和成本控制，因此一个稳定的多层次、强有力的中心组织结构无疑会更有益处。你看不到国美犯的错误比万科多得多，也比万科严重得多，但国美在2014年上半年“翻盘”了1000多家线下门店，成为最佳零售连锁门店。
抓住强者，进行革命——围绕梦想团队建立一个组织
乔布斯曾经说过:“我曾经认为一个优秀的人可以超越两个平庸的员工。”现在我想我能进入50强。我一生中大约有四分之一的时间在招募人才。”对于一个自我激励能力强的优秀团队来说，分散扁平化组织无疑是最佳选择。每个人都努力工作，互相竞争，为了兴趣和证明自己的价值而追求卓越。kpi或严格的管理只会限制他们创新的动力，甚至打击他们的动力。在历史上，这样神奇的球队并不少见。例如，携程旅行网四先生:范敏知道如何做生意，梁建章知道技术，戚迹知道市场，沈南鹏知道资本。他们各自后来的成功也证明了这一点。
然而，对于许多初创企业或中小企业来说，大多数情况下，由于品牌的弱点和发展的不确定性，令人欣慰的是，他们可以以合适的成本招聘人才，而不用考虑吸引行业中有才华的团队。有时，为了维持企业的发展，不可避免地要建立一支数量和质量并重的团队，幻想从量变到质变。只是阿里巴巴给了幸运的人一记耳光。在成立初期，有18个罗汉，现在除了三四个人还在高级管理层，其余的都在中层或离职——你知道，鸡蛋真的不能孵出天鹅。但这并不妨碍他们在阿里巴巴的困难时期发挥重要作用。
由于创新在这样的团队中是不可避免的，组织需要核心人物云来掩盖和承担责任，从上到下加强管理和实施，以提高效率。史玉柱说:“引进的战术人才多，引进的战略人才少，战略多的公司就会乱。”因此，对于许多不太有才华的创业团队，我们应该坚决回到为人才而战、为执行力而战的模式。执行力强的团队也很梦幻。
不作死就不会死
一旦那些满天飞的“xx思维”、“xx理念”和“xx规则”脱离了假设和背景，它们就极具欺骗性和非理性。退一万步说，即使尽可能理性地分析这些概念，仍然会有许多无法复制的客观环境背景。更糟糕的是，正如休谟和康德所证明的那样，所谓的理性有很大的局限性。以小米的七言真言为例，小米被认为是一张高贵的桌子，作为“专注、极致、口碑、速度”，不同团队对这些词的理解和把握存在着主观差异:老罗眼中的“极致”与雷军眼中的“极致”绝对是天壤之别。这就是万科从小米回来的原因，但它仍在挣扎
亲爱的亲爱的，毕竟，请你自己走吧！
在中华民国的历史上，真正在旧中国军队中招募士兵的，并不是充满男性荷尔蒙的“救国救民”、“驱逐满洲人”的口号，而是“分钱分媳妇”的政策。这使人联想到《新希望》杂志的陈春花教授对张瑞敏“组织不应先于战略”的批评。说白了，我们应该有追逐性感女神的精神，不要忘记瘦屌丝的由来。对于像我这样的非丹尼尔创业者来说，创业型组织的目标必须是先生存，然后生存和滋润。是否与高富帅企业一起“走向中心”取决于资源禀赋的需要、现有团队的需要和商业模式的需要。
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