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今年2月10日，苏宁董事长张在苏宁春运部署会上反映，“今年我们不能再做头头决策，只能盯着轰动效应和促进效应。”最高管理层正在反思，但8月5日，苏宁正式启动了一项名为“百日之战”的促销计划，从8月一直持续到“双十一”，包括8月18日、中秋节和国庆节等一系列节日。据业内人士透露，苏宁将引发一场大规模的“价格战”。
丑陋的数据和连续不断的大动作让我们觉得苏宁的转型太过喜出望外，苏宁已经陷入了僵局。
频繁的扩张显示出疲劳的迹象
2012年，张曾经说过:“从目前国内的销售情况来看，苏宁乐购是仅次于的第二家，但我们不能小看这个规模。”他为苏宁乐购设定的指标是“十年3000亿元”和“打造苏宁在线”。然而，这个数字被电子商务圈嘲笑为“张打他的头”。
2012年9月，苏宁斥资6600万美元收购了中国最大的妇幼电子商务网站红孩儿。2013年初，苏宁电器宣布更名为苏宁尚云。自2013年以来，其竞购苏宁银行、保险销售代理许可证和基金支付许可证的消息接连不断。2013年10月，苏宁投资2.5亿美元收购pptv 44%的股份，成为pptv最大股东。2014年1月，苏宁斥资数千万美元收购Manza.com。2014年1月，苏宁推出金融产品“零花钱”，并获得移动通信转售营业执照。经过多次收购和跨国并购，苏宁的业务范围已经扩展到母婴、视频、团购、互联网金融等领域。此外，苏宁还涉足房地产业务和购物广场，可谓雄心勃勃。
除了新的跨境区域，自2013年12月以来，苏宁的传统云业务商店已频繁转型为o2o互联网商店。以上海为例，2014年1月，苏宁将原来的万山店设在了奇迹城，并以o2o网店的形式开业。前两个月，闵行、长宁、浦东、五角场、徐家汇等地理位置好、面积大、销售规模大的传统门店都进行了改造，成为首批改造门店。
然而，苏宁涉及的领域广泛，业务形式复杂，造成了很大的麻烦。苏宁直接与阿里、JD.com、万达和国美竞争，树敌太多，棋盘太大，很难在每个领域都做到精准。此外，曾经以苏宁为傲、占据大城市核心区域的实体店，已经成为苏宁最大的负担。根据第一季度财务报告，苏宁线下商店收入同比下降14.2%，同店销售额同比下降13.4%。一些专家指出，如果苏宁将其版图扩展到远远超出其资源组织流程和管理经验的概念，它将不可避免地遭遇失败。苏宁对互联网倾注了极大的热情，资本市场对苏宁有着真实的期待。然而，互联网是一个“烧钱”的行业，很难消化它。苏宁能否守住自己的地盘是一个巨大的问号。
西装革履的互联网公司
在电子商务圈，苏宁有一个著名的绰号叫“适合电子商务”。与一般互联网企业员工的“t恤、牛仔裤、夹板拖车”休闲着装不同，电子商务员工进入办公楼后必须换上统一的工装——黑色西装。这是因为苏宁以前对员工的着装有严格的要求，比如，男人必须打领带，不能穿运动鞋上班。公司将为员工制作统一的工作服，并设立专门的部门进行不定期的检查，检查每位员工是否按规定着装，如有违反将会得到处罚通知。
制服是苏宁董事长张所信奉的军事化管理体系的一部分。它象征着一个统一而明确的目标，对上级决策的绝对服从，以及超级执行力。苏宁能够在过去的电子连锁时代迅速扩张，这在很大程度上受益。在过去的10年里，随着商店和分店在全国的扩张，已经有多达18万苏宁部队分散在各省。只有严格的统一管理才能保证一方的反应。
但穿着是一种症状，这个昵称的本质是在开玩笑说电子商务中缺乏“互联网基因”。在消费者从用脚购物向用手购物转变的大趋势下，这也是所有迫切转型的传统零售企业的一大心病。苏宁，作为一个传统的零售企业，被认为缺乏互联网思维。在电子商务的道路上，苏宁基本上是一个“落后学生”。苏宁总是紧随其后，但它没有培养出明显的优势。苏宁的焦虑和困惑，正是由于苏宁作为传统零售企业多年来相对保守的企业文化与强调创新和变革、注重培养个人创新和突破能力的网络文化的强烈碰撞。
不断变化的技术进步力量推动了各种颠覆性的模式创新，但对苏宁的追随者来说，这些创新仍然太快了。在谈到企业文化问题时，张坦言:“要从企业的根本上突破，从企业文化上突破，需要改变的是内在的东西。”然而，苏宁的转型是艰难的，下线是困难的，人也是困难的。苏宁束缚了1000多家商店和18万名员工。戴着镣铐跳舞不会太美。苏宁一直在销售o2o概念卡，但两条生产线的相同价格并没有从本质上解决相互竞争的问题。苏宁的眉毛和胡子被揪住了，消费者从来不知道苏宁是什么样的企业。
大目标，糟糕的经历
电子商务平台不仅仅是简单的销售，更是用户购物体验的运作，包括物流设计、用户体验平滑度等。在电子商务领域，顾客真正通过购物体验寻找平台。不管你的商品有多便宜，顾客都愿意为更好的服务付出更多，因为退货和付款、物流等方面都很麻烦。然而，在苏宁追求速度和规模的同时，顾客体验差的问题日益突出，成为苏宁乐购成长的烦恼。
2012年，苏宁制定了大跃进式的双十一销售任务——实现20倍的同比增长。虽然外界对苏宁乐购的成就目标评价不高，但苏宁乐购完全忽略了外界的声音，只是一头扎进去。2013年底，苏宁it和物流系统大幅升级，导致物流瘫痪近一个月，直接导致第四季度电子商务业务出现了个位数的增长，而全行业同比增速超过50%！糟糕的用户体验是电子商务领域的一件杰作。
2013年双十一之后，苏宁被用户唾弃。苏宁在商品展示方面远没有京东和天猫简单。一位朋友曾介绍他在苏宁乐购购买手机壳的经历:“我乐观地认为有5种颜色。”点击进入，发现它是黄色的。我不喜欢它，但我不能改变颜色。”不同的颜色放在一个产品选择中，方便消费者选择。这是京东和天猫的惯例。此外，尽管苏宁声称“中国没有第二家企业拥有像苏宁这样大的物流建设”，但最大和最好是两个概念。苏宁的购物体验“复杂”，送货速度太慢，长期以来一直受到批评。订单经常在路上被搁置很长时间。
在这方面，我们只能向苏宁哀叹，如果一个好的用户体验无法建立，即使它在诞生之初就拥有其他竞争对手无法比拟的资源优势和消费基础，它也会在激烈的竞争中脱颖而出。如果苏宁乐购一味追求扩张，而忽略了商家能够为消费者提供的最基本、最重要的产品质量和服务保证，其发展道路将会越来越艰难和坎坷。
摘要
对于处于转型期的苏宁来说，“看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见/看见作为零售业巨头，苏宁的转型过程更多的是资本运作和概念炒作，一切行动收效甚微。苏宁要想成功转型，就必须在老用户的沉淀和口碑上下大力气，把物流服务体验发挥到极致，让客户享受到高品质的物流体验和真正的价格，而不是空洞的“中国最大”。这才是真正的“苏宁内功”。这篇文章是作者独立的观点，并不代表老虎嗅探网络的立场
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