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去年，奇瑞的销量跌至自有品牌的第四位，并在最近几年跌至谷底。持续的损失实际上是在为奇瑞的历史买单。从低端布局的快速爆炸到高、中、低端多品牌的综合努力，奇瑞十多年自主品牌领导地位的意义只在于销量和更强的市场压力。
2011年，奇瑞进行了第二次转型，试图悄悄地做减法，减少车型数量。此外，国内汽车消费升级，一、二级市场低质低价产品逐渐萎缩；此外，奇瑞一直无法应对其多品牌战略。然而，直到2013年，奇瑞才下定决心要成为一名奇瑞回头客，并花了两年时间才攒够了公众反思的勇气。
第二次转型的目的是缩小战线，而奇瑞是彻底的变革，这涉及到发展模式、渠道模式和管理模式的调整。品牌交替增减，渠道分几次合并，R&D模式不断被反思。奇瑞正在自己的品牌道路上颠簸前行。告别模仿的逆向发展模式，之后奇瑞可能会一帆风顺。
占据首位，坐立不安
奇瑞是个刻薄的孩子。
当奇瑞在1997年成立时，它的办公室仍然是一些小别墅。而且因为一开始没有汽车生产许可证，它只能以开发汽车零部件的名义秘密招徕整车。
一开始，奇瑞买了一辆原装的大众SEAT车，拆解后进行研究和仿制，然后请一家台湾公司做车身设计，找到相应的零件，然后搭载从福特公司购买的发动机。模仿、外包和自己动手，1999年12月，奇瑞的第一辆车“风云”下线，以8万多元的价格进入市场。事实上，风云和第二代捷达是同一个底盘，很多部件可以和捷达互换，这也是它能快速进入市场的原因之一。第一代风云共售出3万辆汽车。
当时，合资品牌桑塔纳和捷达在中国各地跑，每辆车的价格超过12万元。虽然奇瑞的质量无法与合资品牌如桑塔纳和捷达相提并论，但奇瑞的性价比远远高于它们。长期以来，巨大的低端汽车市场一直被合资汽车的高价格所包围，奇瑞已经在大坝上挖了一个洞。
奇瑞最初的计划是规模后盈利，并想成为现代韩国的翻版。
2003年，奇瑞推出了三款新车，即云起、东方之子和qq。奇瑞qq售价超过3万元，时尚又便宜，很快占领了国内微型车市场。凭借这一模式，奇瑞已经能够连续10年占据独立品牌阵营的第一销售位置。之后，奇瑞推出了a1、a3等车型，并逐渐确定了其低端和以低端为主的定位。
2007年8月22日，奇瑞的第100万辆汽车下线，成为中国第五家累计产量达数百万辆的汽车制造商。奇瑞正式赢得自主品牌排行榜冠军，多年来在自主品牌销量上一直位居第一。
但是有些人对100万不满意。同月15日，奇瑞的市场部连续两个月达不到标准，很多员工只拿到300~500元的工资。今年，尽管奇瑞在中国保持了第四大销量，但没有达到年初设定的目标，增长势头放缓。此时，之前受到合资品牌压力的奇瑞，被比亚迪、吉利等自主品牌追逐，已经是手忙脚乱。
与此同时，与数百万俱乐部的前四名成员，如南北大众、上海通用和广汽本田相比，奇瑞的盈利能力有很大不同。Qq曾占据奇瑞总销量的80%，奇瑞也陷入了低端汽车的困境。一方面，它不得不依靠qq来冲刺销售，另一方面，它不得不尽力摆脱这款车给奇瑞带来的低端色彩。
伤心的不仅仅是奇瑞的员工，还有很多车主经常抱怨质量问题。再加上该车型略带山寨色彩的外观，奇瑞民族汽车产业的旗帜逐渐褪色。对于一家初创汽车公司来说，这些缺陷是不可避免的。但在100万辆的规模下，奇瑞需要在确保规模和速度后，将质量和利润放在更重要的位置。
奇瑞面对自己品牌的第一位置也坐立不安。当奇瑞爬到山顶时，它看到了另一个崎岖陡峭的部分。
评论:
与合资品牌相比，曾经是自己品牌老板的奇瑞汽车在知名度和认知度上差别不大。由于早期声誉不佳，当转化为购买行为时，其得分会下降。了解奇瑞的人越多，放弃的比例就越高。
布局多品牌，然后路由器
奇瑞决定不和他的弟弟们一起玩。
自有品牌不能总是徘徊在低端。当我们推出高端品牌时，我们必须冲到合资品牌的阵营，与它们全面竞争。2009年3月19日，尹同跃在媒体的包围下，正式发布了高端林炜和瑞琪。奇瑞成立12年后，已进入多品牌发展阶段。
庞大的销售规模并没有给奇瑞带来高额利润。切入低端市场的奇瑞品牌溢价能力较差。在尹同跃看来，国内市场分为四个层次:入门级汽车市场、价格市场、高端市场和豪华车市场。入门级汽车市场正在萎缩，而豪华车市场正在扩张。
奇瑞希望把握高、中、低三个市场。
然后，奇瑞开始推出多品牌战略。根据不同的市场定位，奇瑞从低到高建立了四个品牌:微型车品牌凯瑞和奇瑞、商用车品牌林炜和高端汽车品牌瑞琪。2010年，奇瑞加入。云起系列，专注于经济型汽车。根据尹同跃的计划，多品牌战略不是简单的品牌叠加扩张，而是奇瑞品牌战略的全球部署，以连接国际市场。奇瑞希望利用品牌矩阵直接对抗合资品牌。
与此相一致，奇瑞已经在内部实施了包括业务部门系统在内的组织结构变革。经过几次调整，2011年终于成立了五个事业部，即凯瑞、云起、林炜、奇瑞和瑞琪。其中，凯瑞、云起和林炜品牌的产品和运营由独立的业务部门处理，而奇瑞和瑞琪的业务部门仍在奇瑞汽车公司的范围内。
奇瑞的想法并没有摆脱先规模后利润的框架:会推出大量的车型，每一款都会多卖一点，这样总销量就会增加，顺便保持自主品牌销量的地位。这是一个关于多生孩子和打架的著名论点。
为了支持多品牌战略并进入不同的细分市场，奇瑞已经投入巨资研发了数十种车型。那一年，奇瑞推出了18款车型。然后，到2010年，四大品牌中有17种新的或改良的车型。
但是奇瑞的多品牌战争有两个悖论。首先，低端品牌奇瑞推出高端品牌瑞琪，然后告诉市场这款高端车是奇瑞生产的，最终结果只是提高了奇瑞的知名度，而瑞琪却在高端路线上苦苦挣扎。第二，奇瑞有限的资源分散在多个品牌的许多产品上，多品牌战略和事业部制没有取得成效。每个品牌也很难获得有效的质量支持和R&D的渠道支持，而渠道经销商更喜欢卖最畅销的钱。瑞琪与合资品牌一致的性价比并不突出。
在这种情况下，排除qq的销售后，奇瑞其他车型的销售并不令人满意，多品牌战略只停留在奇瑞的领导地位。2009年，高端车型东方之子的平均月销量超过200辆。瑞琪品牌就更尴尬了。根据第三方机构全国汽车市场研究协会的数据，奇瑞从诞生到2013年6月的总销量为12万辆，2013年只有738辆。其中，代表高端的g5和g6车型总共售出了不到1400辆汽车，即使他们花了500万欧元请梅西代言。
此外，自2004年以来，奇瑞的主要业务一直亏损，一直持续到2013年底。所有随后的调整和变化都是为奇瑞的多品牌扩张买单。
2010年3月，第200万辆车下线，2011年7月，尹同跃驾驶瑞琪g6离开生产线，这是第300万辆车。这种模式和它的品牌将在两年内一起消失。
复习
国内市场具有明显的消费水平和多元化的消费特征，因此奇瑞希望以不同的品牌占领不同的市场群体。尹同跃对市场的判断没有错，但不幸的是，他高估了奇瑞的实力。低端品牌很难走向高端。对于羽翼未丰的奇瑞来说，用有限的资源养活其高、中、低档品牌就更难了。
第二个转变，一个奇瑞的回归
从2008年到2013年，奇瑞在6年内损失了超过20亿元。2013年，奇瑞的销量也超过了长城、比亚迪和吉利，独立品牌第一的位置被取代。长城汽车销量和利润连续几年快速增长，吉利汽车和比亚迪汽车在深度转型后实现了稳定的利润回报。奇瑞一直处于转型的底部，没有利润，增长缓慢。
多品牌战略也帮助自主品牌汽车公司找到了市场突破口，但资源的不断分散会影响汽车公司的正常运营。在汽车行业，在竞争模型形成之前，开发的模型越多，投资就越大，成本就越高。
此外，奇瑞的车型更新太快，产品线太长，导致规模效益低。此外，必须增加新上市产品的促销预算。
2010年，多品牌战略实施的第二年，奇瑞的推广费用增加了近3.5亿元。
奇瑞也开始怀疑多模式战略是否仍然适合市场形势。奇瑞开始酝酿新的转型，但今年，奇瑞只是先整理了产品，并重新命名了高端和低端车型。
2011年，奇瑞开始了第二次转型。经过生产部门的成本核算和销售部门的市场预测，超过130个新车项目已经减少到不到30个。2012年，林炜事业部被撤销，林炜品牌逐渐停产，云起销售部也被纳入奇瑞汽车销售公司，而凯瑞事业部被剥离并并入母公司奇瑞集团。2013年2月，云起分部被取消。
最后，2013年4月，在奇瑞推出新标志的同一天，奇瑞正式宣布将停止使用瑞琪、林炜和云起三个品牌，并拆分商用车业务，从多品牌战略回归选择一个奇瑞和一个系统。所谓奇瑞就是回归奇瑞品牌本身；所谓一个系统，是指在R&D奇瑞汽车公司，采购、制造、质量、人事、财务和许多其他事务都在一个系统中，它们不再是独立自足的。
奇瑞原有的20多种产品已经进一步缩减为9种型号，只剩下4个产品系列，即阿里索、风云、泰戈和qq。放弃多品牌，采取收缩战线，集中优势资源打造高品质车型，奇瑞的品质提升开始取代规模扩张成为主题。
然而，奇瑞并没有放弃中高端品牌，而是用了另一种方式。2007年，奇瑞与以色列控股集团合作，双方出资50%，成立了库罗斯汽车公司。Qoros是独立于奇瑞的中高端品牌，其主要车型是大众和丰田。之后，奇瑞在2012年与路虎捷豹合作成立了奇瑞路虎，目标是从路虎捷豹的本地化中获得一半利润。
20世纪60年代，丰田以小型车进入美国汽车市场，赢得了廉价和低档汽车的美誉，最终高档汽车的桂冠在美国被击败。后来，经过四年的精心策划，丰田于1989年在美国推出了雷克萨斯。为了防止丰田品牌介入雷克萨斯，雷克萨斯在美国建立了自己的渠道和店铺，这与丰田品牌完全不同。丰田皇冠在美国的困境与奇瑞瑞奇非常相似，雷克萨斯和库罗斯的诞生也非常相似。
汽车品牌实际上是资产的积累，不是一蹴而就的。它需要深厚的文化底蕴和历史积淀。早期，大家盲目扩大产能、销量和产品线，导致资源进一步分散，基础薄弱。尹同跃的内省实际上代表了独立品牌作为一个整体的内省。例如，吉利已经和奇瑞打造了几个品牌，然后，像奇瑞、全球鹰、帝豪和英国都实现了吉利的回报。
评论:
从来没有一个结论认为单一品牌是最好的品牌战略，也从来没有一个规则认为多个品牌注定行不通。品牌问题不在于品牌叫什么，或者有多少品牌，而在于消费者能够感知产品在消费各个方面的价值。从建立到转型，奇瑞的问题只有一个关键:产品。
积极发展，一切都被改造
奇瑞一直在试图找到一种制造汽车的正确方法，有时它甚至显得有些非传统:当别人建立合资企业时，奇瑞制造自己的品牌；当奇瑞建立自己的合资企业时，它也创造了官至模式。奇瑞唯一的趋势是其逆向发展模式。但正是这一点让奇瑞苦苦挣扎。
以色列控股集团(Israel Holding Group)和奇瑞(Chery)在生产管志汽车时，为管志定义了一个模式:以色列人出资，利用中国的成本因素、中国的目标市场和德国管理团队生产日本汽车，然后以韩国汽车的价格出售。然而，由以色列控股集团领导的德国团队发现，这种商业模式在逻辑上是可行的，但在奇瑞的工厂却行不通，因为奇瑞没有系统。
从一开始，奇瑞的逆向开发就简单而粗鲁:找到一个目标模型，分解它，映射它，然后通过模仿复制它。正常情况下，主要是调整外观、保持底盘、内部空结构，以及更换发动机和相关附件。这种汽车制造模式非常简单。找一个有能力的领导者，给1000个人，然后你就可以造一辆车。
这是所有自动汽车公司的共同问题。在早期，为了生存，快速积累技术和推出产品确实是一条捷径。它的缺点是质量低，价格低，市场疲软。奇瑞的逆向开发项目与许多车型齐头并进，但这些产品没有本质区别，根本没有竞争力。
在逆向开发模式下，奇瑞整车的各种测试总会出现问题。一个问题解决后，其他问题接踵而来，工程师们感到困惑。给我们一堆瑞士手表图纸在中国制造，我们也不能制造瑞士手表。尹同跃的比喻讲述了独立汽车公司的困境。汽车技术很大一部分是系统技术，而不是对发动机、变速箱、零件等的片面理解。奇瑞没有全面的技术体系。
虽然我们开始买了一堆鲍鱼和对虾，但我们没有做一顿大餐。尹同跃告诉记者。奇瑞曾经认为，通过将汽车做大并引进优秀的外国供应商，它可以成为一个品牌，但它并没有像预期的那样成功。
还有一个典型的例子。由于质量问题，长城Haval h8已经两次上市。这也是因为它的逆向开发模式在起作用。据说奔驰ml350是h8的原型。
奇瑞决定调整其组织结构和产品理念，将逆向发展转变为正向发展，以阿里索和泰戈为主要产品。奇瑞将汽车分解成最小的单元，然后从最小的部分逐一验证，最终形成一个统一的技术系统。
在奇瑞外，库罗斯项目启动了一个新炉子。虽然这是高端梦想的延续，但离奇瑞越远越好。Qoros选择世界各地的R&D组件团队，研究消费者需求、产品定义和设计、系统集成和营销，并将非核心业务外包给全球供应商进行合作，最终形成Qoros自己的技术体系。
在内部，奇瑞削减了近100个反向开发项目，重点是m16车型的正向开发，即Arrizo 7。具体来说，就R&D而言，根据跨国公司的矩阵R&D系统，R&D被划分为不同的R&D部门，如外观、车身、底盘、动力总成和电子控制系统，并且该平台用于同时实现专业化和模块化开发。
虽然正向发展已经成为世界上的一种普遍做法，但对于习惯于反向发展的自主品牌来说并不容易。正向开发周期通常是反向开发周期的十倍以上，这就要求汽车公司忍受孤独，敢于牺牲开发速度。从2010年到2013年，奇瑞实际上只开发了一款阿里索7汽车，这也导致奇瑞三年没有新车。当然，结果是不同的。Arrizo 7的iptv系数已经达到90，已经与合资产品处于同一水平。
2013年7月，上海阿里索7正式上市。尹同跃在新闻发布会上兴奋地说:我们学会了制造汽车。
评论:
奇瑞的问题在于错误的汽车制造方式。尹同跃的这群人30年来也一直在做汽车。过去，没有积极发展的概念。一群人得到一个任务，开发一个产品，然后跟踪一个产品。
通道系统的通断和通断
奇瑞一路颠簸，一度在渠道策略上摇摆不定，经历了几次分离和合并。从奇瑞成立初期的单一网络销售，到多品牌战略下的渠道划分，再回到区域体系，现在又回到并网销售。
2004年，多年快速发展的奇瑞汽车遇到了自成立以来的第一个困难。在中国汽车市场第一股寒流的冲击下，奇瑞在生产、质量、服务和渠道方面的问题逐渐暴露出来。2004年底，奇瑞汽车的价格体系陷入混乱，经销商互相讨价还价，没有为每个人谋利。那时，奇瑞几乎走到了崩溃的边缘，离死亡只有一步之遥。当时的目击者称，奇瑞在中国的265家经销商中，有近一半不打算与奇瑞续签代理合同。
所以奇瑞开始计划分割网络。2005年初，奇瑞根据当时的十大系列产品，成立了四个独立的销售部门，形成了四个独立的分销网络。在子网系统下，分销商的影响力被重新划分，势力范围被压缩，一个分销商最多只能分销1 ~ 2个产品。在这种策略下，奇瑞可以加强对经销商的管理。2005年，奇瑞的销量奇迹般地达到189，000辆。尹同跃毫不犹豫地说:在2004年12月之前，我们没有营销。
在后来的多品牌战略中，奇瑞、瑞琪、林炜和凯瑞的销售归属于三家销售公司。奇瑞的子网络政策仍在继续，其庞大的产品线需要由多个子网络管理。然而，奇瑞的网络分销战略并没有很好地解决内部矛盾。
2010年世界杯前夕，奇瑞销售公司斥资500万欧元邀请梅西为瑞琪代言，但广告一经推出，就吸引了众多经销商致力于构建新的分销体系。然而，进入系统后，他们发现自己坐错了船。更不用说g5基准合资品牌的高定价区间让经销商左右为难，光是瑞琪的销售压力就让他们难以承受。
在瑞琪销售系统下，经销商的销售任务逐月增加，要求非常高。例如，每月销售目标是100辆车，但是第一个月有50辆车的增量任务，第二个月有100辆车，整个月至少200辆车，第三个月200辆车，整个月300辆车。即使任务在前两个月完成，也不会在第三个月完成，也不会获得整个季度的返利。
在多品牌战略时期，如果瑞琪在奇瑞品牌网络中销售，将完全违背打造高端品牌的初衷。
在压力下，渠道经销商受到了伤害，许多4s店退出。奇瑞成了一个临时的奸商。该车已被压入经销商的金库，经销商的现金已成为奇瑞的现金流。但对于瑞琪品牌来说，没有销售，就无法支撑迅速扩大的营销网络，品牌建设也难以持续。所以芮齐家的撤退是不可避免的。当然，这个账户不能指望经销商，但奇瑞没有规划高端品牌的运营和渠道策略。
2013年，根据奇瑞的战略，奇瑞开始再次连接电网。以前，在同一个汽车市场，会有两家奇瑞4s店挨家挨户。这两家店销售的奇瑞产品是不同的，这是子网络销售模式下的遗留问题。为了提升客户的消费体验，奇瑞需要实施一个标准系统。因此，奇瑞决定在网上销售其所有产品。
奇瑞的不断调整给自身的发展带来了希望，但也让追随奇瑞多年的经销商感到不知所措。对经销商来说，唯一的好消息是奇瑞的产品结构已经稳定，自行车的平均售价也在上升。
2013年11月底，Tiggo 5上市。迄今为止，奇瑞已经形成了四大产品系列，即qq、风云、Tiggo和Arrizo。Tiggo 5、e3和Arrizo 7等第二代车型逐渐承担起了沉重的销售责任，占总销量的68%。奇瑞每辆车的平均售价已逐渐提高到7万多元。
正是由于产品结构的调整，奇瑞实现了十年来主营业务的第一次盈利。
复习
奇瑞内部产品的调整让经销商感到业务结构的亏本，但产品平均价格的上涨将是经销商留下来的原因。
一辆好车能在小茅屋里造出来吗？
从多品牌战略到第二次转型，再到奇瑞，每一次战略调整都涉及到发展模式和渠道模式的变化。此外，它还涉及到一个敏感的问题:管理模式的改变。
从初创到崛起，再到自主品牌先行，奇瑞的规模和销量都在飙升，这直接导致奇瑞的管理水平与企业规模不匹配。
那时，我觉得造一辆车很简单，赚钱也很简单，我感觉很高。事实上，我们以前是一个浅薄的团队，至少我是一个浅薄的人。今天，这些人是工程师，明天，他们将成为各部门的总经理。事实上，中间没有过渡期。尹同跃说。
在奇瑞的领导团队中，有像尹同跃这样的一汽大众的人，也有安徽本地人，他们特别勤奋和忠诚，但根据新的制度，没有人能做到这一点。为了转型，奇瑞引进了大量的海归，因为这些人可以把公司提升到一个更高的层次。
奇瑞转型的成本还包括被撕裂的企业文化。老年人不理解新项目和新想法；老产品和新型号不感兴趣。差异演变的结果是许多返回者离开。
奇瑞715项目很有名:它每周工作7天，每天工作15小时。这种艰苦的文化源于奇瑞的草棚精神，但工程师的艰苦并不是生产一辆好车的必要条件。
2009年，尹同跃出席了在上海举行的官至审查会议。过去，设计师告诉每辆车不同的设计风格，但这次他们的行为不同。尹同跃发现每辆车都有很多照片，都是人的照片，这些照片很贵。
他们告诉我产品要卖给用户，我们必须知道产品要卖给谁，然后我们必须掌握他们的心理和生活状况。我们必须研究人们的行为，所有人的行为，把中国人和外国人分成许多种类，他们的购买力，他们的生命周期，他们吃什么，喝什么和用什么。工程师有时需要进入家居生活的角色，最好加入一些艺术家的眼睛
随着合资公司的成立，奇瑞将在品牌和产品理念方面发生质的变化。然而，奇瑞本身也在扩张，它必须照顾捷豹和冠智，并适应不同的思维理念。奇瑞最初的小别墅精神能协调这三种不同的概念模式吗？
当积极的研发解决产品和品牌的痛点时，奇瑞还需要合理的管理模式和和谐的文化氛围。一辆好车当然需要良好的润滑，不是吗？
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