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网络化组织作为未来组织发展的方向并不新鲜。凯文·凯利在20多年前的《失控》中提出了自己的见解，加里·哈默在《管理伟大的未来》中给出了几家公司的具体实践。国外的谷歌和中国的腾讯已经成为这方面的龙头兄弟。即便如此，它也无法与海尔的激进计划相比。海尔的模式一旦成功，无疑将是一个跨越式的胜利，我们可以再次体验“捕捉英超美景”的快乐。
中国商界最需要的是新概念。拉里·博西迪的“执行力”已经被炒作了十年，而企业的执行力依然如故；金钱和黄金的“蓝海战略”很有活力，但红海仍在泛滥；近年来，稻盛和夫对“变形虫管理”的热情为海尔的组织创新铺平了道路。这一次，德高望重的张瑞敏先生也步入了大师的行列，高频的文章和论坛令人眼花缭乱。没有必要深究真相。通过比较中国改革开放后的第一代企业海尔、联想和华为的发展成就，可以理解张先生的深切忧虑。
纵观国内外的组织创新，失败的原因主要有两个:一是理念先进，但具体实施方案无法形成。海尔习惯于超前思维，这次提出的“自我管理体”也不例外，但实施风险巨大。近年来，国内企业在实施国际公认的“矩阵管理”和“阿米巴组织”方面的惨痛教训足以说明这个问题。第二，忽视管理理论和管理实践之间的巨大差距，希望一步一步跳过它，但结果是在深处滚动。谷歌无疑是“无心”组织的先行者，但它的中心还在，只是从传统的向上到向下，它已经发展成为自上而下互动的创新和小团队作战，这与海尔的“一人一人”相去甚远。早在韦尔奇时代，通用电气就大力倡导并实践“无国界”文化。在国内企业中，腾讯走在了前列。无论是基于小团队的业务发展和考核激励，还是联邦主义的组织改革尝试，结果都值得期待。然而，即便如此，企业的边界仍然存在，只是把过去的混凝土的物理结构“马奇诺线”变成了今天的北大西洋公约组织的合同结构。
企业家经常会问:“为什么我们组织变革的初衷很好，但结果却很悲惨？”经过三年的改革，我回到了解放前。约翰·科特的变革理论和大量企业成功变革的实践已经证明，组织变革的最大动力是“人”，而最大阻力也是“人”。在从传统组织向网络化组织转变的过程中，关键问题不是组织结构本身，而是与组织相匹配的人的问题。只有当人和组织模式共同发展时，组织变革才能成功。由此可见，与西方国家相比，中国企业的组织变革尤为困难，找出根本原因，对症下药是解决问题的正确方法。
二、组织创新的路径选择——人与组织的双螺旋
中国企业的组织变革面临着两大文化挑战，其中之一就是几千年来的“等级”观念——下级服从上级，全党服从中央政府。“中心”深深扎根于管理层和普通员工的心中。如果你想打破传统企业的“心墙”，你需要极大的毅力和耐心。张瑞敏不是颠覆组织结构，而是颠覆他自己创造的组织信念。自1998年以来，华为花了十多年的时间打破自上而下的官僚文化，建立了以客户为导向的流程文化，取得了显著的成效，但仍在挣扎，大多数传统企业尚未找到感觉。想象一下，海尔作为一个过去强调集中控制+标准化的传统制造企业，不会比华为更容易改变。在员工的专业素质与网络组织对人的要求不匹配的情况下，与其采取“霸王硬上弓”的激进方案，不如另辟蹊径。
有两个现实的快速解决方案:第一，建立一个独立的公司和招募新的人才，按照互联网企业模式启动一个新的炉灶，和僧侣一起改变寺庙。小米和易佳是先例；二是收购一家相对接近网络组织模式的公司。否则，由路径依赖引起的时间成本是不能忽略的。根本的结果是重复了1958年大跃进的错误。形式大于内容，这使得企业在一场观念创新和轰轰烈烈的运动中失去了活力。借用近年来最流行的网络语言是“不作死就不会死”。
第二，正如王石所说，中国缺乏“契约精神”。当企业从“中央控制”向“自我约束”转变时，需要解决的核心问题是个人信用。从理论上讲，中央组织不如网络组织那样灵活和富有创造性，但它之所以在中国长期存在，是因为这种结构在员工专业性普遍不高的情况下，具有快速决策和高效实施的比较优势。
谷歌的成功实践告诉我们，当员工具有高度的专业精神时，只要规则是预先设定的，小团队仍然具有契约精神——在团队内部以及团队与其他团队之间同时信守承诺。中国的环境完全不同。企业作为法人，受法律约束，基本上可以遵守与外部合伙人的合同，否则将面临违法。然而，企业中只有小团队或个人之间的制度契约，违约成本极低。只有依靠高度专业化的人才，我们才能在不大幅提高制度成本的情况下信守承诺。否则，在缺乏信心的情况下，小偷的“三种方式”手段将会流行起来。张瑞敏说，只要客户有最终发言权，独立的合作组织就可以依靠市场的力量来实现，这纯粹是一厢情愿。在这方面，张瑞敏正在与中国的社会环境作斗争。
当然，契约精神的建立也有一个现实可行的解决方案，那就是不断提高企业员工的敬业精神。例如，华为、联想、万科等企业进行了巨额长期持续投资，而腾讯则通过从华为物色大量成熟人才来缩短时间。事实表明，员工的专业化程度越高，就越容易实现划分会计单位的管理模式。在从业人员专业水平不足的企业中，如果僵化地实行“一人一人”的激进模式，也就是说，如果实行职责被大大降低的“变形虫组织”，就不可避免地走向另一个极端——即诸侯割据、山头林立，回到家庭固定生产的个体经营时代。
继概念问题之后，下一个问题是人的能力。组织责任下移，对人的能力提出了更高的要求。如果责任和能力不匹配，巨大的责任将面临无法履行的风险。海尔目前的试点模式是可取的，但可以预见，如果海尔大规模实施，将会出现让张瑞敏为难的局面。如果淘汰率过低，就解决不了问题，如果淘汰率过高，就会导致严重的人事争议，甚至导致难以承受的社会风险。请记住，谷歌和苹果在人才管理上都采用“精英”战略，即只聘用一流的人才，创造良好的环境，充分发挥他们的积极性和创造性。不仅海尔、华为和联想承受不起如此巨大的价格。因此，在中国企业中，责任向下移动，直到最后理想化的“人与个人的统一”。必须从人才选拔和培养的基础设施入手，不要担心生气，否则，将再次陷入“一抓一死、一放一乱”的传统企业组织变革的无限循环。
第三，红军不怕远征——笑到最后才是真正的强者
可以得出两个基本结论:第一，中国的“准”网络组织将率先诞生在变革过程中阻力相对较小的新一代互联网企业。正如美国颠覆性创新的领导者是谷歌、脸书和特斯拉一样。由于这类企业已经具备了创业团队的网络组织基因，所以中国80后和90后的企业家是未来十年最值得期待的。
第二，传统企业不需要贬低自己。百年老店葛、ibm告诉我们，即使是在硅片颠覆传统电子技术、计算机带来信息革命的巨变之后，它们也能生存和发展。当然，每一个重大的改变都将充满尸体。我们怎么能成为残余？前提是首先要知道你是谁。然后，根据“抛下祖先”的基本规律，我们应该进行可能令人不快但与组织能力相匹配的组织变革。短时间内落后并不可怕。只要符合市场环境的组织变革是有效的，就有机会笑到最后。当年嘲笑ibm的两家电脑公司王安和孙早已寿终正寝。记住不要犯两个大错误:首先，试着有所作为。我们不知道宝马在未来是否会消亡，但如果它想以特斯拉的方式改变，它就会消亡。不管小米有多厉害，华为永远不会追随小米。第二，速战速决，立竿见影。半个多世纪过去了，但大跃进的幽灵仍然久久不散。如果我们不按照客观规律行事，不追求创新和速度，失败将不可避免。世界杯刚刚结束，回顾中国足球，我们可以体会到同样的道理:我们不知道国际足球发展的大趋势，我们也不忽视我们之间的巨大差距。但即便如此，也没有立竿见影的灵丹妙药。我们只能先打好基础，从零开始清理旧山川。
以下的大跃进发展思想与中国商业界的浮躁和肤浅有很大关系。说白了，大师们喜欢概念，但他们解决问题的能力极其有限。传道者有很多，但实用的解决方案很少。组织变革的目的是支持企业战略和业务转型的成功，但组织变革的起点是组织所处的环境治理，它是识别和解决阻碍组织变革的环境问题的关键。从组织结构出发，但忽略身体状况的虚弱，结果会很难看。在赞赏张瑞敏先生“死后”的勇气的同时，我们必须泼一盆冷水，期待许多企业走出焦虑障碍。我记得张瑞敏早年说过一句话:如果你找到了正确的道路，你就不会害怕漫长的道路。
作者电子邮件:wjg @ builast
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