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小肥羊已经从小肥羊产业更名为小肥羊食品，并将在5年内成为第二家上市公司。。
小肥羊已经从内蒙古包头的一个小店走了12年，来到了中国的第一个火锅和第一个中式快餐品牌。创始人张刚曾经说过，做老板是我的天性，而不是第二个。没人能改变这一点。如果我是第二个孩子，我就不做了。
也许现在是停止这样做的时候了
2011年5月15日，小肥羊宣布好吃！作为外国快餐巨头肯德基的母公司，肯德基将支付30%的溢价，并以每股6.50港元的现金收购小肥羊93.2%的股权。这不仅意味着小肥羊可能成为肯德基的兄弟企业，也意味着小肥羊可能成为中国食品退市的第一只股票。
虽然47岁的张刚仍然不肯放弃，但那个自称“小绵羊”的人似乎还是很有一套！在中国上市之初，已经到了他一生事业的终点。
正义第一
小绵羊的成功来自一句正直的话。
张刚，内蒙古包头人，17岁开始经商，从倒衣服到卖bp机再到经营小绵羊。为了省钱，他睡在火车椅子下，还需要速效救助金来借钱和在银行喝酒。一路上没有人比他更清楚，人们用熊熊火焰拾柴。
正因为如此，小肥羊始终追求利益共享的合作模式。
2002年，张刚邀请时任蒙牛副总裁的孙显红(现任小肥羊董事)和卢文兵(现任小肥羊首席执行官)，以每股1元的价格收购了小肥羊5%的股权。
张刚当时给了我股份，不是因为小肥羊缺钱。孙显红回忆说，当他买小肥羊的股票时，他仍然竖起大拇指称赞张刚的勇敢。当时，很多人想进去但进不去，人们主要是看着人。
张刚对孙显红说:等你有钱了，给我。如果你没钱，我就给你。在这种情况下，孙现红终于下定决心，咬牙把他家空所有的钱都买成了小绵羊。
他不仅乐于分享他所获得的优秀管理人才，而且张刚对那些自己创业的兄弟们更加慷慨。孙显红和卢文兵加入后不久，小肥羊开始进行股份制改革。
张刚首先从内部引进资金。除了他在包头遇到的一群兄弟之外，深圳和上海的区域代理商也被特许经营者转变为创业团队成员。后来，在每一个新的市场，张刚都会选择多股合作的方式，而当地选定的代理商会占据一定的份额，加上其他合作伙伴。
2005年12月，小肥羊股东总数达到49人，小肥羊各分公司股东总数超过500人。张刚和他的创业伙伴陈洪凯的股份从100%稀释到40%。
正是这种利益共享的合作模式，使小肥羊在规模和信誉上站在了中国食品企业的前列。2008年，《小肥羊》在香港上市，成为中国第一个火锅。
张刚津津乐道，他业务增长的主要原因是他自己看人，他的下属称这种特质为原始的精明。然而，有趣的是，在上市之前，小肥羊的原始股东都来自内蒙古。
这些股东就像一群团结的兄弟，张刚是他们的老大。
张刚曾经说过，假设有一天所有的小绵羊都吃完了，我相信我还能站起来。因为我有一支非常优秀和团结的球队。这个团队永远不会失败。我在通信行业时的一些老员工仍然和我一起工作。然而，这不仅源于张刚自身的老板情结，也是地域商业文化的独特特征。
在这种情况下，非内蒙古本地人王代宗就像一个局外人。2006年，张刚希望引进3i与浦凯投资基金的联合投资，以改善小肥羊的经营状况，影响其上市。
王代宗是3i投资小肥羊的执行人。他于2007年10月加入小肥羊，担任执行董事兼首席财务官，并在小肥羊工作了三年。在他看来，包头甚至内蒙古的企业都依赖这种道德纽带。
他对包头企业特点的评价是，如果任何一个企业有所动作，别人都会知道你逃不出这个圈子，而且政治圈和商业圈是紧密相连的。小绵羊队对张刚非常忠诚。所有的股份都是张刚给的，所有的忠诚都是为了张刚。
当时，这无疑是小肥羊被肯定的一个关键因素，它的光明面被无限放大了。即使在3i决定投资小肥羊的时候，这个团队也被称赞为一个团结的团队，张刚的品质也被描述为氛围和分享的意愿。
在投资小肥羊之后，2007年，3i聘请了肯德基香港公司前CEO杨担任小肥羊的独立董事。杨还从张刚那里获得了一部分股权激励，后来作为首席运营官帮助小肥羊在香港上市。
奇怪的是，王岱宗、杨、等人最后都跑了。
兄弟们习惯于相信
为什么当初受张刚委托的王岱宗、杨在《小肥羊》中挥拳难打？
2008年6月12日，小肥羊在香港上市，这是小肥羊开始成为中国百胜的时刻。张刚转制为上市公司后，管理更加分散。他常年派驻海外考察海外市场，很少涉足小肥羊的具体操作。
就连包头的员工都说，他们一年几次见不到大老板。有时，在会议中，他只是坐下来，听完开头就离开。
在这方面，张刚再次强调了他的用人理念，而我实行的是人本管理。我们大多数人都是多年合作的朋友，相互信任。我用人很简单。只要我看中你，认为你的性格还行，有一定的管理能力，对我忠诚，那么我就给你一个总经理，你就可以成为一个好的总经理。
没想到的是，正是张纲的放权给杨带来了更大的压力。杨代表了百胜倡导的肯德基式餐饮连锁企业的管理经验。然而，小肥羊的一位前高管表示，杨被抛到了风暴中，但并没有得到张刚更多的支持。
所谓的风暴是创业团队和职业经理人之间的区别。此时，除了地理因素，不同的利益取向也是矛盾产生的原因。
王代宗表示，小肥羊上市后，创业团队的一项重大任务已经完成，他们的注意力从那以后一直放在股价上，而职业经理人则考虑更具体的操作。在某种程度上，这是短期目标和长期规划之间的矛盾。
上市一年后，杨经常因浪费和开店失败而受到攻击。根据杨的《小肥羊》新设计理念，开店成本应该提高。
与此同时，小肥羊在上市之初就做出了承诺，从2008年下半年到2010年，开设了150家新的自营商店，并翻新了50家老店。这意味着小肥羊应该每年新开40到50家店铺，而不是每年新开10家店铺。杨正在奋力应付的攻击。不幸的是，此时出现了几家新的亏损商店。
矛盾终于集中到了张刚的面前。这不是不可调和的矛盾。但这意味着拥有绝对发言权的领导人必须在此时做出决定:支持谁，否认谁。对张刚来说，这成了一个极其困难的决定，他最终选择了支持他的哥哥。
他绝对相信他们在内蒙古的创业团队。据王代宗说，张刚和他的兄弟们有着非常好的私人关系。他不能和小绵羊管理团队交谈，但他会和圈子里的兄弟们交谈。他对管理层的信任不如他对兄弟的信任。
这无疑让职业经理人团队感到沮丧。更重要的是，这将成为整个企业的一个信号。管理层将如何开展下一步工作？
风很大，浪很大。虽然小肥羊的利润在过去的三年里持续增长，但2008年至2010年的净利润分别为1.28亿元、1.33亿元和1.55亿元。最后，杨于2009年12月2日离开小肥羊，王岱宗于2010年9月30日辞职。
直到今天，小肥羊股东与非内蒙古职业经理人之间的矛盾仍然无法解决。
在王岱宗看来，小肥羊的内部纷争是内蒙古草根文化与欧美文化难以融合，而孙显红则以张刚的开放精神反驳道:你查一下张刚的护照，他在世界各地有很多地方可去。今年我和他去过新西兰两次。张刚的眼光很超前。他一直在思考中国的资源和环境在未来的十年或二十年将会是什么样子。
孙显红也来自内蒙古。他曾经说过:让他们(王岱宗、杨、等)去吧。)重新管理企业。王岱宗说:如果张刚真的更接近百胜！，他不会这么说吧唧！事情对我不适用。
当张刚得知王代宗被媒体采访时，他在电话中告诉孙显红，他是一只狼。一句话触及无尽的曲折。
变山为老大
张刚的愿望是让小肥羊成为百年品牌。虽然好吃！职业经理人团队推广的模式被张刚否定了，事实上，他心里并不知道百胜！在竞争日益激烈的中国餐饮业中，模特可能是取胜之道。
他就是打不过正义这个词。换句话说，好吃！在小肥羊的生态环境中，职业经理人团队推广的模式无法落地。
由此带来的困境是，尽管小肥羊在2010年中国百强连锁企业排行榜上仍以62亿元的销售规模排名第57位，并连续8次蝉联中国食品企业第一名，但利润压力仍在增加，增速明显放缓。
根据2010年年报，小肥羊去年营业额同比增长22.6%，达到19.25亿元，但毛利率同比下降2.7%，去年上半年下降3.8%。此外，小肥羊的同店销售额预计在2011年增长5%，这几乎是2010年下半年增长水平的一半。
瓶颈很明显。2009年3月，随着小肥羊战略投资者3i集团和浦凯的退出，张刚开始考虑引进百胜！既然职业经理人都不好，那就好吃吧！亲自领导小绵羊的转变。
为了介绍百胜！，张刚甚至说服他的兄弟们卖掉他们的股份。他的理由非常有力。只有在好吃的时候！一进来，股价就会更高；如果好吃！不进来，股票价格会是这样的。
因此，在2009年3月，百胜！通过投资公司收购3i和浦凯持有的小肥羊13.92%的股权，并从小肥羊控股股东手中收购6.07%的股权。那时候，好吃极了！以每股2.4港元的价格购买了小肥羊控股股东的股份。市场得知百胜的消息后！小肥羊的股价迅速上涨至3港元。
不过，除了增强投资者信心，张刚希望百胜！将改造小肥羊:经过小肥羊早期的快速扩张，它已经逐渐感到对店铺管理能力无能为力，百胜！有足够的人才储备和门店管理经验；在供应链方面，小肥羊的供应链已经跟不上其快速扩张的商店网络，百胜！可以利用分销网络；在随后的扩张中，百胜！显然比小肥羊在经济上更有优势；另外，由于小肥羊对二、三线城市的过度授权，后台很难真正建立起从物资采购到预算再到销售的整个供应链管理优化模型，这无疑是百胜的最佳优势之一。
然而，百胜的态度显然不符合张刚的期望。王代宗负责小肥羊介绍百胜的谈判！。他说好吃！自从它问世以来，并没有做出任何改变。
过去的教训是生动的，好吃！也在看着。即使在2009年10月，百胜！通过出售张刚等人再次增持小肥羊，成为小肥羊的第二大股东。但是，由于不熟悉火锅业务，参与前期的目的只是为了获取信息；此外，由于张刚在小肥羊拥有绝对的控制权，并期望与大股东百胜相处融洽！最终选择了低调而渐进的路线。起初，只有中国业务部的总裁和副总裁被任命为小肥羊的非执行董事。
这无疑加深了小肥羊的成长困境:一方面，从外部引进的职业经理人无法进行太多的改革；另一方面，投资者并没有带来更多的新想法。
张刚坐不住了。百胜之间可能存在不可调和的矛盾！模式与小肥羊的现实企业生态。如果你真的想让小肥羊成为一个有百年历史的企业，你可能不得不带领你所有的兄弟们坚决退出。我想做我的事业，创造一个百年老字号。我将自豪地对我的孙子说，我是小绵羊的创造者。
在做出这个决定之前，张刚根深蒂固的仁义情结也让孙现红感触颇深，他必须思考如何配得上自己的哥哥。
2010年5月，张刚等股东再次大规模减持。
经过三次减持，张刚和其他股东变现约6.38亿港元。一位接近小肥羊高层的人士告诉记者，小肥羊的创业团队现在正瞄准火锅的上游，近两年一直在低调布局，为第二次创业做准备。
虽然餐馆收入一直是小肥羊最大的收入来源，一般占70%到80%左右，但年增长率只有20%左右。相反，虽然食品销售收入只占很小的比例，但每年的增长率都在30%以上。特别是2010年，食品业务增长33.1%，销售收入增加到4.18亿元。
2011年4月，当百胜！提议用现金购买小肥羊93.2%的股权，小肥羊的业绩达到了历史最好水平。很明显，张刚打算抓住这个机会，把小肥羊卖个好价钱。
无独有偶，2011年3月，小肥羊集团副总裁在北京宣布，小肥羊第三个肉类产业基地将于2011年4月在内蒙古建成。与此同时，小肥羊正在新西兰建一家工厂。
鲜为人知的消息是，小肥羊此前低调地将其小肥羊产业更名为小肥羊食品，据说该集团已计划在五年内将其转变为第二家上市公司。
把小山变成老板可能是张刚卖小羊的结束和开始。在建立百年企业的骄傲和根深蒂固的忠诚之间，他找到了最合适的方式。
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