卖货聚粉建平台百货公司O2O转型应该这样干-国土报中文版

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然而，在零售业，有两件事。时隔三年后，全球零售领袖沃尔玛重返榜首。不幸的是，国内零售航空母舰安百里集团已经脱离了孙山和世界500强。去年同期，安百里集团以252亿美元的营业收入成功进入500强，排名第466位。仅仅一年，安百里集团就错失了世界500强，这只是昙花一现。

安百里集团只是当前国内零售业百货店洗牌的一个缩影。据报道，4月28日，坚持了8年的华堂商城望京店正式停业；5月5日，外国巨头百盛百货济南分公司失去了麦城；6月15日，在连续关闭几家分店后，宝来百货公司终于关门了…

如今，国内百货商店一路下滑已是不争的事实。面对互联网电子商务巨头的迅猛发展和国外百货公司的热切期望，如何在互联网时代成功改造国内百货公司成为一个迫切的问题。

结合百货店的独特性和网络时代新的经济特征，本文认为在网络时代，百货店成功转型o2o离不开以下“三部曲”，即“卖货”、“聚粉”和“搭建平台”。

百货商店还是购物中心？

随着JD.com、阿里巴巴等互联网巨头的上市，国内传统零售业将面临更大的冲击和洗牌。作为零售的主要形式之一，百货公司自然首当其冲。

百货商店是指整合各种商品的零售商店，其特征包括:

1、商品品种齐全；

2.客流量大；

3.雄厚的资本和完整的人才；

4.注重商誉和企业形象；

5.注意购物环境和商品展示。

虽然对于整个零售业来说，百货商店的诞生可以称得上是“现代商业的第一次革命”，但它具有划时代的意义。然而，随着互联网对传统零售业的影响越来越大，百货商店面临着严峻的问题。商业地产服务与投资公司世邦魏理仕(CB Richard Ellis)认为，目前，国内零售地产市场、购物中心和百货商场市场两极分化突出，百货商场行业在内外部困境下面临突破:

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内部担忧主要是由百货行业本身的特点造成的。首先，百货业有限的业务范围限制了它的进一步发展。第二，国内百货公司长期依赖合资模式，自营能力不足；外部困难来自四个方面:经济增长放缓、零售总额放缓、多元化零售业态兴起、商业竞争不断升级、网上购物对实体零售商的影响、对百货商店的较大影响以及人员和租金成本上升。

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同时，世邦魏理仕进一步分析并指出，面对不利的格局，百货行业可以从几个方面突破:

1.百货商店集中，引入时尚品牌旗舰店和专卖店，增加商场的体验元素；

2.开展自营业务；

3.为增加自有财产的比例，可通过开发或项目收购增加自有财产的比例；

4.将线上线下业务联系起来，建立网上购物平台，满足网上浏览、线下体验和网上订购的“套餐”购买行为。

面对上述挑战，百货公司正在逐步转型。目前，许多传统百货商店正在向生态购物中心转型。这是因为购物中心以其丰富的业态比例和良好的购物环境，不仅通过多样化的服务提高了顾客粘性，还通过线上线下的综合服务极大地提升了顾客体验，逐渐成为越来越多消费者的首选。

应该指出的是，这种转变不再是简单的实体形式之间的转变，而是更多地从单一经营向多元化、从简单的实体店向线下整合转变。这是网络时代百货店o2o转型的具体体现。

由于购物中心的全面崛起、电子商务的巨大冲击和团购市场的饱和，消费者越来越感到“审美疲劳”。单纯的“吃”、“穿”、“周末购物”已经不能满足消费者进一步的消费需求，更不用说产生消费者粘性了。

为了突破同质化和购物体验单一的问题，商场应提升空意识，提供便捷服务，开展有针对性的活动等软服务。为了应对电子商务的巨大冲击，百货店购物中心的转型不仅要突破简单的“购物”体验，创造出不同于虚拟世界的购物体验，还要追求线上线下一体化的购物模式，即线上线下一体化。

未来，购物中心不再只是一个购物场所，而是一个体验和互动的社交平台，更加注重满足人们在该场所的各种体验。

网络时代百货店转型的O2o三部曲

不同的公司有不同的做法。合理的起点是，如果你是一个零售商，你将开始销售商品，聚集顾客，然后建立自己的独立平台。

从以上可以看出，在未来使用互联网的时代，百货公司应该充分发挥商业红利。具体来说，就是:

体验经济:通过百货商店的集中化，引入各种品牌，增加商场的体验元素，改善顾客体验；

范经济:通过发展自营业务和增加自有资产比重，创造差异化竞争路线，提高客户粘性，把握客户需求和痛点，培养忠诚的范客户；

搭建大平台:通过线上线下的业务联动，搭建网上购物平台，满足消费者在线浏览、线下体验和网上订购的“套餐”购买行为。

简而言之，网络时代百货店转型的“三部曲”是:“卖货”、“聚粉”、“搭建平台”。

出售商品

在互联网时代，销售商品是百货公司转变o2o的第一步。销售商品不仅仅是销售产品，还包括改善自身服务和优化客户体验。同时，百货公司还必须充分利用线上和线下的手段，不仅要提高顾客的单价，还要最大化和有效地扩大销售。在网络时代，传统百货店应充分利用互联网带来的巨大营销红利，优化改造线下店铺，采用线上线下一体化的线上线下模式，将网上营销、网上支付和线下店铺体验相结合，实现“快速、美观地销售商品”。

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就销售商品而言，英国的argos无疑是零售业成功转型的典型代表。阿尔戈斯自称是英国最大的百货零售连锁店，拥有17，000个品类，600多个分店和23，000名员工。其业务范围包罗万象，涉及五金交电工具、文具、家用电器、珠宝、玩具等。

与传统零售商不同，argos的线下商店没有货架和商品展示，只有购物指南、海报、电脑终端和储存商品的仓库；在供应链和库存管理方面，argos采用透明和可视化的管理，不仅可以让客户了解并根据库存和物流情况有选择地进行采购，还可以降低供应链管理和库存成本；在品类管理方面，argos也有独特的优势:它不仅可以为客户提供多种风格的商品供选择，还可以专注于自身品牌的商品管理，通过差异化竞争避免残酷的价格战，同时提高产品质量、客户体验和满意度。

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收集粉末

第二，收集粉末。与流行的“卖货”需求相比，“聚粉”对那些知名品牌来说更具高端吸引力。本文认为，所有具有一定知名度和实力的品牌都应注重挖掘和发展聚粉能力。粉丝的核心不是营销，而是服务，虽然互联网时代带来了巨大的营销红利！当服务不完善时，只想着卖商品会本末倒置。如今的品牌所有者可以向收集粉末、销售商品和建立自己独立的平台模式迈进。

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小米手机无疑是“聚粉”的典型案例。所谓的“粉丝”，本质上是追求精神和情感的需求，而不是纯粹的利益驱动。而能带来“真正的粉末”的绝对是一种产品的专注、严肃和完美。因此，“快速关注极端的口碑”是小米取得意外胜利的秘诀！不可否认，利润驱动在风扇经济中也非常重要，但它不再是决定性因素。

搭建平台

搭建平台是传统百货商店向购物中心转型的必然结果。当网上企业和传统平台企业已经积累了大量的用户并且有很强的销售商品的能力时，他们需要扩展平台，挖掘和开发更大的购买力和市场潜力。

购物中心是指由商业设施组合而成的一组建筑。其位置和规模根据商业区而定，各种商店作为一个整体进行规划、开发和经营，并有一定规模的停车场。购物中心本质上是一个商业地产，本质上是一个为众多购物者服务的多层次综合服务载体和平台。目前，由大型连锁百货店开发或扩建的购物中心不仅日益增多，而且具有独特的优势。百货店购物中心相对于纯物业购物中心的优势在于:百货店信誉好，客户关系多，营销推广管理水平高；因此，更容易雇用和吸引投资，而且业绩一般更好。但是，由于面积不够大，这种购物中心的复杂性还不够，仍有必要不断扩大和建设购物中心的规模。

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