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在我看来，海尔的转型确实是中国制造业改革的一个范例，值得持续关注。我没有亲自采访过张瑞敏先生，但是我看过一些关于他和海尔的文章和采访，也联系过海尔的员工。因此，下面的话不能被视为严肃的分析，而更多的是成千上万的声音中的一种自言自语的观察和感受。简而言之，它说玩。如果你想读它，请随时纠正我。
张瑞敏，生于1949年，1984年，也就是35岁，接管了青岛冰箱厂。至少在商界，这个故事已经广为人知。然而，2013年，当“动态竞争”理论的创始人、时任aom董事长的陈明哲教授到aom发表主旨演讲时，张瑞敏仍在谈论这段历史。一方面，他的目的是更全面地讲述海尔的成长和发展案例，另一方面，他也试图展示他正在努力推进的组织扁平化改革的逻辑起点。
股东与职业经理人很少有人问张瑞敏在35岁之前是什么样的人。有人在百度上写道:“‘文化大革命’属于‘老第三阶级’，并以工人身份接管了父亲的阶级。曾担任小组组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。在海尔的官方宣传中，这些都没有被认可，至少没有被宣传。张瑞敏讲述的海尔故事也始于1984年。
海尔和张瑞敏自己很少提及张瑞敏的私事，除了他们明显的爱读书。此外，他没有微博账户或类似的东西。这让人想起德鲁克在《我在通用汽车的岁月》序言中描述的斯隆:“虽然这个书包有说教的目的，但它非常生动，充满乐趣和可读性，讲述了一个人的故事。然而，这个人并不是真正的阿尔弗雷德·斯隆本人，而是阿尔弗雷德·斯隆作为职业经理人的楷模和楷模。”
但是，张瑞敏为什么要砸烂冰箱，引进各种管理模式，进行无基准的管理改革，直到今天，他的思想根源可能还需要在35岁之前挖掘出来。
空有一些令人震惊的想法，人们不能采取不寻常的行动。
其次，一个关键问题一直是，张瑞敏在海尔持有多少股份？胡润将张瑞敏排除在2009年中国富豪榜之外，因为他看不到自己持有多少股份；2013年，胡润继续说:“因为它隐藏在员工持股计划的背后，今年我们仍然无法评估海尔的张瑞敏和大众的杨国屏的财富。”但不可否认的是，以他们为核心的管理团队控制着大量的财富和资源。”
如果张瑞敏本人没有持有海尔的大量股份，那么他的角色就像职业经理人斯隆一样。作为首席运营官和首席执行官，斯隆已经掌管通用汽车35年了。
如果说海尔是国有企业，中央候补委员张瑞敏的级别比一般国有企业的领导要高，但这也意味着他必须到了一定年龄就辞职，而不是像永庆、任那样“鞠躬尽瘁”。他的合伙人兼副手杨绵绵女士在72岁时退休。
如果海尔是一个集体企业，他是否退休可能取决于“集体”的需要和决定。然而，没有迹象表明海尔是一个典型的私人家族企业。他从未听说过自己的孩子将会接手华为，而任领导的华为经常有这样的消息，这让他不得不否认，但人们还是不相信。据公开信息显示，任在华为的持股比例很低，但他对华为的控制权和投票权远远超过名义持股比例。
如果张瑞敏真的扮演职业经理人的角色，他是否与斯隆这样的同事保持足够的距离，他是否认为“朋友很容易成为有价值的人，而首席执行官必须公正，只能根据自己的表现来判断”？这是一个非常令人兴奋的问题，但是很少有人公开谈论它。然而，在中国人的潜意识里，对于诸如一个专制的人如何获得权力并使用这些权力这样的问题，有非常简单的答案。
思考者还是改变者一直以来，我都怀疑张瑞敏把泰勒和法约尔作为他心中的标杆。当然，这并不是说他同意泰勒和法耶尔的观点。事实上，在各种内部和外部的演讲中，他不断地指出泰勒、韦伯和法·约尔的观点和主张已经过时。我认为他正在追求成为一个思想家。如果有一天他真的退休了，他可能会坐下来写一本他自己的书，比如泰勒的《科学管理原理》和法·约尔的《工业管理与综合管理》。
很难断定张瑞敏是谁的弟子。他显然对《周易》感兴趣，但他不同意“中国管理”。“中国企业借鉴了许多西方的管理方法，但它们都是工具，而中国自己还没有形成管理模式。”
如果说张瑞敏必须有明确的管理哲学基础，那大概就是“管理就是人”:
从本质上讲，并购的文化整合是一个虚假的命题，无法成立！你不能在任何时候把自己和他人当作工具，因为人本身就是目的，只要你把人当作目的，这个问题就会得到解决。为什么？文化差异是表面现象，本质上他们都希望被别人尊重。海尔成功收购三洋白色家电在8个月内停止了亏损，这意味着它抓住了“尊重”这个词，尊重市场和员工的个人利益，而不是解决任何文化差异。
无论是“人人都是ceo”还是“网络战略的成败在于每个人能否成为自己的ceo”，一方面，它包含了“自由人自由交往”的概念，但另一方面，人本来就是自己的CEO，即使他们是奴隶，他们也在逃避生存还是忍受屈辱之间做出了理性的取舍。无论技术如何发展，一个组织的权威仍然存在并需要它。唯一的区别在于它是个人意志还是集体意志，是改变还是坚持。它是基于专业、判断还是权力技能？
令我惊讶的是，张瑞敏还使用了“网络思维”这个词。在中国，有很多“网络思维”的粉丝从事炒作和营销。他们的理解比较肤浅，比如“互联网的本质是连接”，这是一个明显的同义反复，就像“猪的本质是猪，不是人”。
张瑞敏认为，“网络思维与传统思维有两个主要区别:一个是零距离，另一个是网络化”，其推导方法是:“网络思维可能意味着对传统制造企业的颠覆。我理解这种颠覆是“三无”:企业没有边界，管理层没有领导，供应链没有规模。”
这些想法和理论或多或少为人所知，做起来容易，做起来难。一个真正的思想家必须有终极哲学和哲学层面的视野，但如果没有办法实现它，它就会沦为一种“梦”，比如“世界是为大众而存在的”，这是美丽动人的，但却很难实现。那么，张瑞敏的“向别人学习，独立思考”的思想和“世界是为大众服务的”的思想相似吗？至少我看到他在练习。只是实践的效果仍然值得观察和等待时间的考验。一些批评者认为，海尔公司在青岛不太受员工欢迎，因为它又累又苦。此外，人们还质疑，尽管海尔规模庞大，业务多元化，但没有像iphone和小米这样“新鲜出炉、吃得满天飞”的产品。毫无疑问，这是一个好问题。张瑞敏的追求是，许多类似的创业创新项目最终会出现在海尔的平台上。
张瑞敏最近提到了一本游戏书的案例。它是由一群年轻人以授权的方式开发的，是一个内部创新的案例。
但是，这是否可以成为张瑞敏整个新管理体制的一个法律案例，实际上是有争议的。许多人用“颠覆性创新”来形容自己或他人，但事实上，这只是利基市场的暂时成功。谁被游戏手册颠覆了？从其原意来看，“颠覆性创新”或“破坏性创新”的本质在于新的业务单位(企业或内部创业组织)应该通过新的市场开发迫使主流企业陷入困境甚至倒闭。
然而，张瑞敏的所作所为，绝不是一些惯于渲染宏大叙事的商业作家所说的:“在他重塑海尔的项目中，核心产品的技术创新和企业与消费者关系的再造，都不是战略重点。”相反，张瑞敏非常重视企业与消费者的关系。从某种意义上说，这是张瑞敏在海尔改革的基本前提和主线。
张瑞敏可能对自己的理论体系有足够的信心，但他可能无法100%地说服同事。因此，他经常呼吁或邀请管理领域的教授或著名国际大企业的领导人“站在讲台上”或“为自己加油”。郭士纳、韦尔奇、马奇、哈默尔等名字经常出现在他的演讲中。不是每个人都同意他的观点，但是反对者并不多，他们说他推动的变革是一件非常困难的事情。
总之，我暗自认为张瑞敏不是传统意义上的思想家或学者，他会接受一些有争议的概念，虽然他并没有盲目地遵循一些“嘈杂部门”的解释；也有可能讲一些故事，并把它们“塞进”普遍流行的概念中，以此来激励他们的支持者。他是各种畅销书的读者和“代理人”，但他不是一个肤浅的时尚管理追随者。
德鲁克说:“(斯隆)是第一个设计出一套系统的组织结构、计划和战略、评价体系和分工原则的大公司——简言之，它是一套管理的基本概念”，也就是说，它开辟了一门学科。海尔有自己的话语系统，但今天的人们似乎没有资格判断它是否开启了一门学科或范式。
他可以被认为是一个能游手好闲的改革者。虽然我希望有一天他能像思考者一样整理出一篇文章。
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