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从3月开始，被裁员、积压和利润问题困扰的“网速时尚品牌”前掌门人万科开始转型。在万科官方网站上，3月13日15: 00，80件衬衫(vdp80)首次售出，在21分47秒内售出19，353件；4月2日下午15: 00，前300件awatti棉质长袖衬衫首次上市，并在5分钟内销售一空。从行业的角度来看，万科已经开始“小米”，并开始使用小米一样的限时抢购和社会营销来拯救自己。
“小米”粥看起来好不好
"橙子在淮南出生时是橙色的，在淮北出生时是苦橙色的."对于万科的这一“小米式”营销举措，没有多少掌声。原因很简单。服装不是电子产品。饥饿营销已经在苹果和小米上进行了尝试和测试，但对万科几乎没有实际效果。
在这次营销转型中，万科依靠的是“智”，这是一个消费者不熟悉的纺织行业的专门术语。计数主要用于测量织物的厚度。一般来说，纱线支数越高，织物越薄，越柔软，越舒适。普通衬衫的数量通常在20到40件之间，超过40件，即使是高级衬衫。由此可见，万科无疑是遵循质量最大化的理念，但单个产品的价格并不高，80件衬衫的单价是129元，而300件“只有奢侈品才敢用”的单价只有499元。
高质量和低价格是饥饿营销的核心内容，但对于消费者来说，即使是同一群人，对科技的极客追求也不会在服装产品中体现出来。一般来说，与电子产品对硬件的极端追求不同，消费者对服装的材料没有明显的要求。如果他们这样做，他们更喜欢主设计或特殊风格，强调感性选择。目前，用类似的电子产品来量化服装质量还为时过早。
在这种消费理念的差异下，万科转型的首秀“小米”充其量只是一种营销活动，而不是一种传统的平台运作模式。正如华平投资合伙人黄若所言:“小米是一种高价产品，几个产品就能带动上亿的销量；万科是一个低价产品，可以实现爆炸式增长，但它不能用几个产品来驱动同样的市场价值。”
显然，柯凡的“小米粥”不像模仿饥饿营销那么简单。据媒体报道，有传言称陈年与雷军进行了长达60个小时的长谈。从2013年9月开始，陈年围绕小米的“七字战术”——“专注、极致、口碑、速度”，从组织结构、人员优化、产品组合三个方面着手改造万科。将最初的19个类别减少到7到8个类别，包括t恤、衬衫、裤子、帆布鞋、超薄羽绒服和马球衫，并专注于这些核心类别。
这是“小米粥”的核心，或者说它落在“七字诀”的前两个字——焦点上。这是万科当年成功的法宝，也是万科近年来失落的性格。事实上，没有“小米”这回事，但万科只是在做垂直电子商务的时候感受到了回报。
陷入极端的万科精英
2007年万科成立之初，就开始在Readers上做广告，制作了几十件男式衬衫和马球衫，然后随着电子商务的爆炸式增长，迅速扩大了业务范围，曾经发展到19个类别，拥有1万多名员工，甚至拥有自己的快递公司。
产品线的快速扩张无法满足万科首席执行官的老抱负。在鼎盛时期，他出生在Joyo.com的老年时代，并开始梦想按照当当网的模式，从垂直电子商务转向平台电子商务。据说去年5月在上海仅有一家投资公司为万科招聘了500多名商人。
万科的精力无法顾及如此巨大的摊子，尤其是自有品牌和自有品牌的同质化竞争，这使得万科的平台梦想支离破碎。
过度扩张使万科的库存在2011年底达到14.45亿元，总损失近6亿元，而年初100亿元的销售目标只有38亿元。从2012年到2013年，万科的江湖地位已经消失，一批新来者如Vipshop已经超越了它。人们的政策很简单——做渠道和特别销售就够了。
万科造成的这种困境与当时电子商务的狂热和整个行业的疯狂有关，也与万科自身的企业文化有关。这也是对完美的追求，但万科已经从对产品完美的追求滑落到对平台最大化的追求。结果，每一个平台上开放的产品的泛滥，破坏了万科早期追求产品极致所赢得的声誉，彻底模糊了万科在消费者心目中的形象！
消费者为什么来万科？起初，是为了购买价廉物美的男式衬衫。现在，似乎有太多的种类可供选择，没有什么可供选择的。毕竟，天猫、当当、卓悦和京东也有售。
这种极端的扩张让万科的资金迅速耗尽。2013年，电子商务衰退、服装行业整体低迷等一系列矛盾，加上万科自身销量无力、库存压力、供应商佣金比例上升、铸造厂拖欠货款等一系列矛盾在年底开始加剧。
雷军投资1亿元与其说是“小米转型”的开始，倒不如说是老投资者拯救客户的行动，以确保他们的投资不会被浪费。
然而，万科真的找到北方了吗？
平台还是品牌？
万科未来的营销模式并不复杂。在平台化方面屡遭挫折的万科，必然会被打上回报的烙印。终极单一产品是引入流量的先锋和绝佳营销入口，而进口流量被释放到其他七八个类别的自有产品，从而产生效益，当然也释放库存。然后，万科必然会再次开始回归平台化。“今天的大倒退是为了明天的大进步。”事实上，电影《从南到北》中的经典台词可能就是万科未来的发展战略。
但问题是，仅仅通过追求质量方面的最终单一产品营销战略，这一红旗还能飘扬多久？“最好的白衬衫”可能是零库存，但它只是一件衬衫，所以缺乏个性的万科产品不会完全销售一空。
这是小米模式不能教给陈年和柯凡的。毕竟，专注于标准化生产的电子产品是由硬件来区分的，而服装的差异化表现在于设计。根本原因甚至可以追溯到万科引以为豪的“每一件物品”。
“我很特别”、“我与众不同”、“我只代表我自己”和“我是客人”。那些日子里每一件物品的流行语都透露出它们骨子里张扬的个性，这也是那些日子里每一位客人成功的基础。然而，在Eslite平台上，每一个物体所呈现的内容都越来越弱，在很多消费者的心目中，万科只是一个物美价廉的服装品牌，但其独特的设计和张扬的个性并不明显。
广告与现实的差距一直影响着公众对万科的印象。相反，许多中小型电子商务公司(不仅仅是服装公司)已经成为“每一个对象”所指出的个性概念的实践者，如瑞普、因曼、汉都一社、余尼芳、三松鼠等。，并成功完成了品牌个性在消费者心目中的定位，实现了其崛起。另一方面，万科被自己成功的营销暗中拖累。
未来的顾客似乎仍然不够个性化。至少在他们的第一次转型中，他们仍然走标准零件生产的老路，除非他们借来的不带口袋的法国衬衫的设计也被认为是个性。如此极端或萎缩的产品线不会给万科带来更多声誉，至少在目标消费者通常被贴上个性化标签的时代是如此。
“小米粥”从一开始就有一个错误的配方，至少应该因地制宜，适当调整，而不是走向目前的硬件模式。消费者很难让每个人都看到口碑传播的风格，但要介绍一下:我的衬衫四核硬盘，内存32g，带无线路由...
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