雷诺加速度-国土报中文版

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内容简介:合资企业让雷诺看到了曙光，但未来仍然是残酷的

去年底成立的东风雷诺汽车有限公司迅速行动，于5月29日在北京召开2014年经销商招募大会，深化网络布局。时隔五天，东风雷诺汽车有限公司党委筹备组在武汉宣布成立，意味着雷诺已经确定了人员结构、渠道整合和产品布局。

作为中国最年轻的合资汽车企业，东风雷诺是雷诺汽车公司和日产汽车公司首席执行官卡洛斯戈恩的夙愿。早在2004年，戈恩就试图将雷诺和东风的合资企业提上日程，并计划在2006年实现国内生产。此后，由于选址和审批等诸多因素，该计划被迫搁浅，直到2013年12月才得以扭转。

这标志着雷诺在中国的加速。雷诺集团高级副总裁兼亚太区总裁吉勒·诺曼德(Gilles normand)向《全球企业家》(Global)表示，雷诺集团在2011年制定的2016年控制变革战略已经进入第二阶段，雷诺计划到2018年将营业收入提高25%，达到500亿欧元，营业利润将提高至营业额的5%。实现这一目标的关键是扩大国际市场，而中国是最重要的。

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2016年是东风雷诺投入生产的时间点。可以想象，东风雷诺对雷诺的全球业务有多重要。东风雷诺汽车有限公司执行副总裁胡新东说。

根据该计划，东风雷诺合资企业共投资8.7亿欧元，初始产能为15万辆。戈恩和其他高管为东风雷诺设定的未来目标是在中国实现3%的市场份额，这与雷诺-日产3.5%的全球平均市场份额一致。据粗略估计，东风雷诺未来的销量应该在60万至70万辆之间，约为2013年的20倍。

如果这个目标能够实现，东风雷诺将成为中国市场的主流。然而，问题是雷诺在中国的销量远未达到这一目标，去年只有3.2万辆。

除了加快争取时间之外，东风雷诺最强的牌还在于雷诺-日产联盟和东风集团之间的协同作用。

作为中国汽车行业第二大国有企业集团，东风集团与日产在雷诺-日产联盟中的合作被视为行业合资的成功范例。业内普遍认为，东风和雷诺-日产联盟将通过跨品牌资源共享和协同，为东风雷诺在R&D的整个价值链的采购、制造、销售和服务提供丰富的经验，在效率和成本上获得绝对优势。

这种背景优势也出现在东风雷诺身上。一般来说，整合进口汽车的原有营销渠道是许多外国品牌合资企业面临的问题。东风雷诺果断明确地处理了这个问题，在合资之初就完成了渠道整合，这仍然是一个先例。雷诺中国(包括市场、销售、网络和售后服务部门)已被并入东风雷诺合资公司。整合后的分工是东风雷诺统一规划、布局市场、统一销售，而雷诺中国则在幕后为东风雷诺提供后台支持，包括传达雷诺品牌的新需求，与合资公司共同规划产品。

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中国进出口汽车贸易有限公司营销经理王存认为，东风雷诺之所以做出这一决定，是因为日产和东风有合资的经验，能够在短短三个月内将雷诺的中国进口汽车业务完全整合到东风雷诺合资企业中，这在跨国公司中是不容易的。一个典型的例子是北京奔驰与梅赛德斯-奔驰中国之间旷日持久的渠道整合，这一过程历经艰辛。

雷诺和东风在关键原则问题上高度一致，即合作必须致力于使合资公司的利益最大化。东风雷诺总裁雅克·丹尼尔(Jacques daniel)解释说，有了这样的指导原则，我们自然可以很快就渠道整合达成共识。

在人员结构上，东风雷诺中国团队中的R&D、采购、制造、销售等人才，包括雷诺中国高级销售与营销总监、东风雷诺营销总监陈伟，均来自东风日产花都团队。目前，东风雷诺和东风日产的合作领域主要集中在采购和研发上。由于东风雷诺的购买量增加，东风日产将分享增加带来的效果。雷诺认为，采购合作也是一种双赢战略。

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挑战

与其他新合资品牌相比，东风雷诺无疑是站在了这两大巨头的肩膀上。但是，我们必须正视东风雷诺仍然面临先天不足的事实:品牌影响力、产品实力和销售网络都比较落后。这也是雷诺中国在过去五年中未能完全解决的三大问题。

尽管雷诺在中国的销量自2009年以来一直保持两位数增长，从2009年到2011年连续三年翻了一番，但它也通过明星营销和体验式营销将其品牌关注度提高了144倍。然而，由于基数较低，雷诺品牌在中国仍是一个相对较小的品牌，只有10万用户，无法与国内主流合资汽车公司相比。

品牌力直接影响产品力。自2009年以来，雷诺推出了一系列新车型，包括新拉古纳、科里奥斯、新风景和大风景、纬度和大风等。，完成了从中型车、中高档车、跑车、越野车到城市越野车的总体布局。但时至今日，雷诺仍然无法改写科里奥斯独自一人的局面。以雷诺在亚洲最大的旗舰店张裕为例。目前，Koleos占其四种主要车型的90%以上。

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单一产品直接影响雷诺经销商的网络稳定性。目前，雷诺在中国有92家4s店和40家卫星店。雷诺中国之前的扩张计划比这个数字要大得多。

雷诺最大的困难在于其品牌重新定位。2009年，雷诺中国推出了全新的品牌定位——休闲奢侈品，专门面向中国市场。然而，在竞争日益激烈的中国市场，这一市场定位必须更加清晰。据独立分析师夏树称，雷诺在东风系统的定位还涉及日产品牌。灵，lmc汽车市场咨询(上海)有限公司总经理，认为品牌定位是一个大项目，可能需要五到十年才能完成。

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在产品规划方面，东风雷诺也需要吸取之前推出车型失败的经验教训。尽管雷诺最初的产品占据了suv的利基市场，主要集中在captur、clio和其他suv产品上，但从那以后，它对汽车甚至新能源汽车有了更多的计划。全新的品牌应该重建。王存告诉环球企业家，雷诺必须首先使其产品符合中国的消费习惯，其次配合持续有效的营销，从而打开局面。对于成立仅半年的东风雷诺来说，时间是最大的敌人。

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