京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者-国土报中文版

本篇文章3177字，读完约8分钟

京东:零售业的价值链整合者

京东的价值在于将产品与消费者“联系”起来，为消费者提供一站式购物体验。通过控制信息流、物流和资金流的全过程，提高了零售用户体验和整体效率。不用说在用户体验方面，零售效率越高，成本越低。我们也可以称之为大供应链管理，这是京东的核心竞争力。

在刘看来，消费品领域的价值链分为两部分，一半归品牌所有者所有，一般归零售商所有。品牌设计、生产、定价、营销等。很有价值，应该能赚到一半的钱。零售商在投资各种服务系统时也应该分享一半的资金。毕竟像小米、戴尔这样的直销企业非常有限，直销难以实施，所以未来的品牌仍然愿意选择京东，至少很多流通环节可以省略，这是中国零售业30年来价值链和供应链的整合。

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者

然而，c2c、pop、金融、o2o等。京东已经制定或正在制定的，完全是基于京东填补空缺的战略部署。目的是填补分类的空白。我们都知道，类别越完整和详细，交易转换率就会越低越高。淘宝高于电子商务行业的交易转换率(约5%-6%，综合电子商务2%-3%，垂直电子商务0.5%-1%)，这是最好的例子。此外，这些业务还可以产生利润，从而变相降低成本，这是一个准良性的业务闭环。

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者

也可以理解为c2c、pop、o2o等的布局。主要是改善信息流，满足用户多样化的商品需求。财务布局的目的是改善电子商务的资金流，使从信息获取到商品支付的购物环节越来越短，让消费者走得更顺畅，至少避免了消费者繁琐的网上银行充值环节。它与腾讯的合作在某种程度上是信息流的完美结合。

另一方面，从对牛的采访中，我们可以发现京东未来的关注点。刘谈到京东的个体户和流行音乐时说，“京东今后将主要依靠个体户赚钱。自营占了价值链的一半，而第三方平台只占了20%，只是拦截客流，不做仓库，不做质量控制，赚更多的钱是不合理的。”。刘也多次强调，供应商在未来不会受到挤压，而电子商务之所以比线下便宜是因为流通成本低，更不用说pop更多的是为了填补品类的空白和分散品类。？

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者

阿里:商品信息聚合和发布平台

至于阿里，它是一家强调商品聚合(大而全)和商品信息发布(搜索、直通车、dsp等)的公司。)，这也是它的价值所在。让消费者快速找到他们需要的产品，让品牌广告展示给可能需要的消费者。双方达成协议后，阿里将收取一定的服务费。这种模式的成功前提是大量的商家和用户，这是一种生态建设。在某种程度上，阿里还可以被视为一家科技公司和一家大型在线广告公司。

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者

很多人可能会说马云不懂技术，他会先入为主地把阿里定义为一家营销公司。这只能说明他们不了解阿里，但当然我只提到一些批评家。一个简单的逻辑是，如果一个企业仅仅依靠欺骗和营销，没有一个好的产品和商业模式，不能给客户带来实际价值，它怎么能坚持到今天，并实现高达1000亿美元的市场价值呢？

不可否认，阿里在市场营销方面做得很好，但其中一些人是神话。如果说阿里的公关部门是一家大型公关公司，那就更荒谬了。相反，我认为阿里在商品信息发布技术方面做得很好，尤其是广告系统如adx和淘宝客，这绝对是中国最好的dsp广告平台之一。还有极其神秘的阿里数据库管理员(Ali dba)，这也是业界的领先水平(有许多科学家)，这些都是与营销无关的技术方面。

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者

其次，阿里的整体服务意识和成熟的商户及用户管理体系也值得研究。这是(企业)文化的胜利。虽然我认为这是一种“洗脑”行为(尤其是阿里的六大价值观，这本身就是一堵墙)，难道不是所有成功企业的例行公事吗？苹果是这样，华为是这样，可口可乐也是这样。与其说是“洗脑”，不如说是美丽的愿景更合适。

然而，这些只是以前的阿里，现在的阿里变得不可预测，猜测他真正想做什么。也有可能他的野心太大，这让我们不敢去想。从金融、娱乐、房地产、足球、零售到互联网入口，阿里的布局混乱而良好，所有这些布局都指向一个方向，那就是传统企业。通过互联网工具将用户和服务联系起来，以此来刺激离线的万亿消费者市场，这是过于雄心勃勃了。有一段时间，我以为阿里会被国有化，因为他有太多关于中国的数据，甚至比统计局的数据还要准确。一旦这些数据被泄露，后果不堪设想。

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者

苏宁:走进自我救赎者

苏宁主要分为两个时期，一个是向互联网过渡之前，另一个是向互联网过渡之后(目前只是处于过渡阶段)。

转型前，苏宁只是京东模式应该取代的传统3c经销商，这种经销商根本不可持续。以美国零售业为例，其前20名零售商占零售市场份额的40%，而中国前20名零售商仅占12%。中国零售市场已经向前发展，20家零售商占据了40%的市场份额，前三名电子产品零售商分别占据了80%和90%的市场份额。未来，品牌所有者只需要管理几十家没有分销商的零售商。

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者

换句话说，“移动盒子”的分销网络将不再有价值。从苏宁与京东第一季度的gmv差距(苏宁228，京东226，差距只有1%)可以看出，这种模式即将消亡。虽然刘在的这种比较对苏宁有些不公平(京东是整体品类，而苏宁主要侧重于线下家电品类)，但我相信大家都能看到这个大趋势。

转型中的苏宁更像是被电子商务逼迫后的救赎行为。在我看来，他骨子里还是“不愿意放弃”线下资产，所以他选择了“一体两翼”的策略，以网络零售为主体，以o2o商店和线下开放平台为两翼。这个策略听起来很棒。苏宁想用线下商店作为互联网的“入口”，但恐怕这只是一个“花架”。这样的策略经不起推敲。

然而，我们不能排除苏宁的o2o真的能攻击阿里和京东。毕竟，苏宁有1600多家门店，它们是媒体和互联网门户。平均每天有100人光顾每家店铺，电子商务转换率为30%(购物指南告诉消费者网上有折扣，转换率仍然是30%)，交易转换率为5%(考虑到苏宁大部分店铺都位于二三线城市，他们可能没有支付钱包和付款的习惯)，也就是说，苏宁一家店铺一天可以贡献5个用户和1600多个用户，至少可以贡献8000个交易用户。

京东、阿里与苏宁：三个不同逻辑下的竞争者