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万科正在经历一场治理革命，通过业务层面的业务伙伴和投资跟进制度，即职业经理人从“劳动者”转变为有主人翁意识的合作伙伴，这样团队就能更好地把握公司的命运，在团队之间形成背靠背的信任，而不会出现“一个监督者监管三个裤兜清洁工”的局面。这一变革的根本目标是提高运营效率，做大生意，分享成就。
万科总裁于亮表示:“我希望在第四个十年后，万科能够培养出200个亿万富翁。”如果我们有10%的份额，当万科的市值达到2000亿时，我们就有200亿。”
为了纪念联想成立30周年，刘传志写了一封信，并把它贴在了公司的内联网上，主题是联想的“引擎”文化。他认为，公司的最高管理层是一个大引擎，而子公司和职能部门的领导者是同步的小引擎。每一个小引擎都应该试着理解总体目标，然后把分解后的子目标和相应的责任、权利和利益(可以和大引擎讨论)拿回来，然后制定工作计划，再把它细化成各种创新方案，这样才能发现更多潜在的小引擎苗子，有意识地提高执行力，把激励措施用得更到位。
刘传志说，当发动机的感觉和当齿轮的感觉很不一样——它充满成就感，而不是做老板叫它做的事，做老板叫它做的事，这在联想被称为“齿轮文化”。齿轮可以高效运转，但它们不能自己发电。在一次又一次的引擎设计和实现中，主人的感觉越来越强，越来越多的小引擎幼苗出现，他们也想要一个更大的平台。大大小小的发动机一个接一个出现，它们同步全速运转，这就产生了澎湃的动力。
商业伙伴和引擎文化意味着商业竞争已经演变为人们积极性和创造性的竞争，而这背后是制度和文化的竞争。
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