华为之路：如何从偶然性成功到必然性成功？-国土报中文版

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正是由于这种偶然的成功和个人英雄主义可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引进了ibm，并开始了其管理体系的改革和建设。当时任主席提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导思想。在这一思想的指导下，我们经历了“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依靠个人偶然推出成功产品到从制度上、可持续地推出满足客户需求、具有市场竞争力的成功产品的转变。

华为之路：如何从偶然性成功到必然性成功？

1999年，继IPD(集成产品开发)之后，公司开始了isc(集成服务链)项目。当时，公司的收入不到100亿元人民币，主要由一家工厂供应国内市场。供应链甚至还没有建立一个基本的商业计划和预测系统，它经常被抱怨，因为无法提供货物和错误的交付。因此，我们专门成立了一个“正确的交付团队”，以运动的方式解决交付问题。

通过isc改革，我们以scor(供应链运营参考模型)为基准，坚持以软件包带动业务转型的策略，用统一的“erp+aps”取代数十个分散的it系统，并以客户为目标，建立一个包括6个供应中心、7个枢纽和国家中心仓库的一体化全球供应网络，使公司能够提高供应的质量、成本、灵活性和客户反应。

2005年，随着海外市场的快速发展，公司出现了“签合同不交货”的问题。我们所熟悉的巴西的vivo、埃及的三张牌和巴基斯坦的ufone，不时提醒我们“夜总会”和“消防队”每天的艰苦岁月。当时，有人曾经开玩笑说:“即使你从月球上找到一个项目经理，你也不能交付华为的项目。”

通过服务和交付管理的不断改进，服务和交付已经从最初的短板转变为今天的长板，成为支持市场扩张的竞争武器和提升盈利能力的重要手段，这也是公司实现全球领先的核心竞争力。

通过ifs(综合金融服务)的改革，我们建立了一个全球金融管理体系，金融事务已经融入到业务中。我们在加速现金流入、准确确认收入、可见项目损益和可控运营风险等方面取得了根本性进展，支持了公司的持续盈利增长。通过ifs改革，各级CFO逐渐成长为值得信赖的业务伙伴，推动业务部门从“外部评估”向“内部评估”转变，根据及时准确的业务数据做出快速决策。

华为之路：如何从偶然性成功到必然性成功？

在西方顾问的帮助下，我们在25年内建立了一套完整的人力资源管理体系，包括选拔、使用、保留、教育和管理。坚持“领导必须生于马前卒，总理必须来自州县”的原则，推进基于责任和贡献的价值评估和价值分配机制，落实“以客户为中心，以拼搏为导向，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，团结全球15万华为人共同努力。在推动华为成为世界领先公司的过程中，人力资源管理发挥了重要作用。

华为之路：如何从偶然性成功到必然性成功？

管理体系的建设是一项庞大的系统工程，我们的成就远远不止这些。通过持续、渐进的管理改革，我们建立了“以客户为中心，以生存为底线”的管理体系。R&D在销售、供应、配送、金融等领域的内部能力和运营效率都有了很大提高。但是，我们也必须清醒地看到，公司主要流程之间的衔接仍然是今天管理改革所面临的硬骨头。管理改革中出现了“过程功能化和变革部门化”的突出问题，使得过程能力。Ipd改革已经进行了15年，但tpm在最近几年一直徘徊在3.3点，这是一个很好的例子。

华为之路：如何从偶然性成功到必然性成功？

公司已经确定下一次管理改革的目标是提高前线组织的战斗能力，争取更多的食物。我们需要围绕这一目标进行跨职能和跨流程的整合变革。业务流程构建的本质是为客户创造价值，所以它必须是端到端的。通过下一步的管理改革，我们应该真正从客户中来，走向客户，不断提高为客户创造价值的能力，确保公司的管理体系能够像眼镜蛇的骨架一样环环相扣、灵活有力。

华为之路：如何从偶然性成功到必然性成功？

在下一步的改革中，我们也要遵循“云、雨、沟”的规则，不断提炼和总结华为20年来的管理理念、改革经验和教训，以及我们对管理规则(云)的理解，指导公司未来的战略制定和管理工作，不断提高运营效率和盈利能力(雨)，通过持续、渐进的管理改革，使华为的管理从目前的部门性很强的管理模式转变过来。我们的管理模式应该从定性到定量，从“中文”到“数学”，实现基于数据、事实和理性分析的实时管理。

华为之路：如何从偶然性成功到必然性成功？