正略钧策：企业如何确保绩效管理咨询方案落地-国土报中文版

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首先，成立一个实施团队，制定一个好的实施计划。任何改变都必然会遇到阻力。为确保绩效管理的全面推进，必须成立实施小组，落实各个环节和岗位的职责，以及工作流程和汇报关系。同时，根据绩效管理周期，制定前期宣传、培训和绩效管理闭环(计划、过程指导、评价和反馈)的运行时间。

第二，实施小组学习和理解的绩效计划，并制定详细的计划。虽然咨询公司向企业报告了项目成果，但总体而言，项目对接人暂时无法消化大量内容，充分理解方案中的内容往往成为奢望。在正式实施绩效管理之前，执行团队必须学习和消化绩效计划，并知道原因。这就要求执行团队不仅要理解和消化绩效计划，还要理解绩效指标提取的原则和思路。只有这样，执行团队才能根据实际情况对申请方案进行个性化修改。

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第三，确定绩效考核结果与薪酬挂钩的方式和比例。企业通常都有工资总额的限制，所以他们花多少钱是与考核结果联系在一起的，估计值必须尽快确定。同时，也要避免员工的收入一次性大幅波动，这会造成员工的不稳定。现实中，许多企业在试运行前未能确定绩效工资，最终导致各级管理者对绩效管理试运行重视不够，各种流程操作错误和理解错误层出不穷，大大降低了试运行效果。

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第四，做好前期宣传工作，进行充分的培训。首先，让员工了解绩效管理的目的和意义，让各级管理者掌握绩效管理计划。根据执行小组自己消化的业绩管理计划，对各级管理人员进行了培训。当员工第一次接触绩效管理时，他们往往希望通过绩效管理大大增加收入，或者他们非常担心实施绩效管理后收入会大幅下降。执行团队应该进行充分的培训来管理员工的期望。

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第五，与各级管理者充分讨论绩效指标体系的合理性。尽管咨询公司在早期阶段提取指标时会与各级经理进行沟通，但涉及的范围毕竟有限。对于大型企业集团来说，有必要对各级管理人员进行培训，使他们充分了解计划。然后，执行团队将与各级管理人员讨论指标体系与现实的符合程度，是否存在不规范的岗位、不合理的权重分配、难以获取数据等问题。根据实际情况，对指标体系进行了修订，对非标准岗位的绩效考核指标进行了重新定义。

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第六，充分考虑部门绩效考核或其他岗位绩效考核。绩效管理是一个自上而下传递压力，自下而上保证目标实现的过程。对于大型企业集团来说，很可能只有一部分绩效考核已经完成，其他相关岗位或部门的绩效考核尚未建立。这种情况可能导致绩效管理实施效果的扭曲。执行团队应综合考虑，通过早期学习和了解，类比建立相关岗位或部门的绩效管理。

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第七，先试用，然后推广。尝试新的管理方法将不可避免地引起一些人的恐慌。绩效管理的根本目的不是惩罚，而是通过提高员工的绩效来提高组织的绩效。在正式推广之前，可以进行试运行，通过试运行的结果可以消除恐慌。此外，试运行还可以检查初步设计方案是否合理，运行是否困难，并根据试运行结果及时提出相应的改进措施。

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第八，做好绩效流程管理与日常工作的结合。对于那些不熟悉绩效管理的人来说，压力真的很大。我的工作很忙，绩效管理在每个阶段都有很多工作要做，从计划发布、流程指导/信息收集、绩效考核到结果反馈，这些工作既费时又费力，需要一定的管理技能。因此，许多人不愿意实施绩效管理。各级管理者应尽最大努力将这些任务融入到以前的日常工作中，降低管理成本。对于人员众多的部门，可以通过公开宣布绩效目标来发布计划，有异议的员工可以协商。无异议相当于就计划达成一致；例如，如果经理经常在公司之外开展业务，在公司呆的时间很少，员工可以参与收集流程信息，养成收集信息的习惯，而经理不会定期进行抽查；如果有些部门每天都开早会，他们可以对可以提升的好行为或有严重影响的消极行为等进行反馈。

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