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当一个公司成立时，它是一个彻头彻尾的“游击队”，团队小，效率高。当公司发展到三四百人的规模时，它将从“游击队”转变为“正规军”。然而，“正规军”也将面临管理瓶颈，人员规模将很快达到一个新的高度。对于互联网公司来说，多业务线的问题更加突出。这时，有必要进入管理改革的下一阶段，从正规军到野战军。
最近，有人问我一个问题:你总是说你应该专注于创业。为什么加州大学在浏览器后面玩游戏？这难道不矛盾吗？
事实上，“焦点”还需要在企业战略层面保持动态——它必须从过去对“点”的关注过渡到对“线”的关注，甚至演变为对未来“领域”的关注。对于一个企业来说，业务线的扩展是不可避免的。这里没有反映焦点，但是应该在每个独立的业务线上做减法——只解决一个问题，所以焦点和多业务并不矛盾。
从“正规军”阶段开始，公司有很多业务线，每个业务都有自己不同的特点和成长周期。它绝对不适合用一套管理和思维方法来操作。
现阶段，公司应该进入新一轮的管理改革，从“正规军”到“野战军”。在这个过程中，核心概念分为两个方面:“拆分”和“组”:第一，拆分业务线，每个业务线必须有一个完整的团队和能力集；第二，每条业务线都建立了自己的领导层或总经理团队，他们在遵循最高管理层的大战略方向的前提下，根据自己的特点独立运作。
这类似于解放战争时期的军事管理机制:中央军委统一控制大战略，统一分配资源，但在不同战区设立独立的边防司令部，灵活制定战术。
映射到企业层面，前沿总部是业务中心或子公司，中央军委是公司的最高管理层。为了壮大自己，中央军委将不断扩大战略范围。然而，对于各个战区的部队来说，他们仍然需要关注自己的战略目标。这是“野战军”管理思想的精髓。
在这个节点的管理上，互联网企业应该向其他领域的优秀企业学习，比如联想。刘传志当年成立联想控股作为总部，联想集团、神州数码、君联资本、弘毅资本、柯荣智迪等子公司独立发展。
我认为这是一个非常合理的管理方法。2014年，加州大学团队规模超过2000人。为了实现向野战军的转型，我们还成立了多个独立的商务中心，如browser、久游和pp assistant。我希望经过这一轮变革，这些企业能够摆脱束缚，加快发展。
传统行业更迷信大集团运营，因此在常规军队阶段之后，许多公司选择了多元化，并转向“集团军队”模式。在我看来，虽然“集团军”和“野战军”在形式上是相似的，但他们的重心是完全不同的。前者追求大量的潜在能量，而后者希望保持小团队的灵活性。然而，在日新月异的互联网行业，后者无疑是一个更好的选择。
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