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因此，在2003年开始对房地产进行不间断的监管后，房地产企业开始探索一种模式或方法来平衡住房市场起伏所造成的收入变化。在大规模的转型下，不同数量级、不同背景、不同理想的开发商开始逐渐分化。
虽然房地产企业似乎已经习惯了短期冲击的趋势，但他们仍然对转型中生活环境的变化感到惊讶。正如杰克·卢韦尔奇(Jack Luwelch)所描述的，它远远超过了企业做出反应和改变的速度。最大的变数是来自互联网和移动互联网的思维冲击，从线性发展到非线性速度，从营销环节的初始渗透到产业链甚至经营战略的变化，这几乎超出了所有房地产企业的控制。
然而，在转变中没有退缩。一路上，房地产企业的步伐是惊人的，但坚定的。带着回归零的心态，他们采用了自己的解决方案，初步开创了企业发展的新阶段:万科将其未来定位为城市配套服务提供商；万达的目标是在2020年进入世界十大文化企业；恒大地产以速度快、牢不可破而闻名，已经放缓脚步，形成多元化布局；尽管绿城和万通的轻资产模式完全不同，但它们也做得很好
通过对房地产企业转型的分析，我们发现，虽然目前这些房地产企业还不能完全退出房地产行业，但事实是他们正在逐步远离纯粹的房地产开发和销售。以房地产为核心的大地图正在形成，包括向上探索(金融创新)、向下延伸(互联网思维)、向左延伸(大规模区域扩张)和向右推进(多元化)。在这四个因素的交错和相互作用下，房地产企业改变了人们以前的印象，给他们呈现了不同的新形象和新领域，一个新的规则和新的商业世界正在逐渐出现。
多渠道融资
房地产和金融总是携手并进。在转型的道路上，资本的地位被提升到了前所未有的高度。
在资本为王的时代，房地产与银行和金融机构之间的暧昧关系并不少见。许多房地产企业家在银行工作或投资银行。太和集团董事长黄启森、海洋事业部董事长卢志强、新湖事业部总监黄伟就是这方面的典型代表。
自2009年以来，绿地集团、复地集团、华润置地集团、越秀集团、莱蒙集团、万科地产等房地产企业相继进入金融业。随着私人银行政策的放松，这为开发商的转型提供了一条新的途径。最直接和有效的方法之一是持有股份或在银行中入股。自2013年以来，越秀集团、万科、恒大地产开辟了银行融资渠道，成为不同银行的股东。
除了与银行联姻，金融业正成为一些企业新的经济增长极，为它们的盈利能力注入新的动力。例如，2013年，绿地先后与贵州、江西、广西签署了一揽子金融合作协议，涉及小额信贷、金融租赁、消费金融、金融资产交易、产业投资基金、商业银行、金融控股集团等多种金融形式。
与上述房地产企业相比，在国内商业地产中占据主导地位、总资产3800亿元、年收入1866.4亿元的万达似乎走上了另一条路。尽管万达集团董事长王健林一再透露创建私人银行或收购银行的想法，但有关万达集团招聘高管的消息也在业内传播开来。包括银行和基金在内的许多金融机构都收到了类似的邀请。就连中国建设银行投资银行部前投资理财总监兼总经理王贵亚，也开始以万达集团高级副总裁的身份出现在万达集团的各种内部会议上。然而，万达的金融行动并没有停止。3月25日，王健林公开表示，房地产的核心是金融和货币问题，万达今年将成立一个金融产业集团。
万达的财务行动与其自身的转型密不可分。万达的现金流主要来自商业地产的预售和已完成物业的抵押贷款。随着万达向零售和文化旅游的转型，万达在中国的文化旅游项目正在加速。庞大的建设量对万达的现金流状况和资金管理能力提出了更高的要求，但依靠收入利润和银行输血的模式已经不能满足万达的需求。王健林对此毫不掩饰，称万达的现金流主要是由商业地产销售支撑的，改变这种模式至少需要5年时间。
事实上，在转型的道路上，围绕资本的流动，房地产企业的探索并不是上述路径。在房地产行业，香港模式和美国模式已经讨论了很长时间，万通是最早提出美国模式转型的企业之一。万通实业有限公司董事长冯仑认为，房地产开发应该向美国模式转型，即房地产应该向建筑业转型，而不是向下游盈利；相反，它赚取上游，这使得房地产企业转变为服务业和金融业。
根据这一理念，万通对其业务链、产品和公司进行了重组，并开始转型为一家不同于传统的房地产公司。万通有意控制传统的高负债、高资本密集型住宅开发业务，并开拓了纽约和台湾市场，以及工业地产、资产管理和基金业务。万通控股专注于房地产投资，创造了两大业务方向:直接投资和基金投资，涉及房地产开发、工业地产、基金管理和资产管理。2008年初，万通控股(控股55%)和tcl集团(控股45%)联合成立了万通新创工业资源投资公司，尝试发展工业地产，为工业地产业务开辟了一个全新的方向和模式。据公开信息显示，自2010年以来，万通已经设立了四只基金，基金平台管理的资产已达25.42亿元。与此同时，万通的基金管理规模将在近期成倍增长。
除了万通，在万科的海外之旅中，美国模式也逐渐清晰起来。在介绍了美国帕尔迪公司的合作开发模式后，万科开始尝试美国蒂斯曼施派尔公司的小股交易模式。万科3月6日发布的年报首次提出，公司未来将探索小盘股交易的轻资产战略模式。于亮在业绩发布会上坦言，小股交易实际上正在瓦解老板的意识。在小股交易后，万科在一个项目中可能只有20%到30%的股份。这怎么能算是销售呢？这种探索轻资产战略和瓦解老板的新思维本质上是万科的自我裂变。
网络思维爆发了
最近，太多的人一直在研究互联网是如何影响和改变房地产的，互联网对房地产的思考一度成为人们关注的焦点。电子商务通过搭建平台、抢占资源、扩大规模、引领潮流，已经从网上拍卖和秒杀的火花发展成为受到多渠道资本青睐、各种平台争夺的燎原之火。微博、微信、美光等移动互联网终端已经成为房地产营销的三大法宝，即数据、移动和平台，并逐渐成为房地产营销新模式的利器。
然而，这些看似生动的情景实际上只是网络思维的一种表现。移动互联网颠覆了价值创造的规律，而价值创造正是退货业务的本质。它真正找到客户的痛点和一般需求，并为客户创造价值。
对于房地产开发商来说，大量的业主无疑是他们拥有的最宝贵的财富。在互联网思维下，如果我们找到合适的突破口来开发这一财富，它将成为未来很长一段时间内房地产企业的业务增长点。在这种思维下，不同的房地产企业运用互联网思维，走出了不同的道路。
万科的最新定位是作为一个城市支持服务提供商。与房地产开发企业的定位相比，作为城市配套服务提供商的最大变化是从卖房到卖服务的转变。此时，增加客户粘性已成为当务之急，这也是万科不久前向阿里、腾讯和小米等互联网公司学习的原因。从某种意义上说，在未来十年，万科将面临一场脱胎换骨。在这一变革中，网络思维受到了重视。3月7日，万科发布了2013年年报摘要，在给股东的1060字的信中，网络这个词出现了7次。
经过几次考察，万科似乎找到了促进社区业务的最佳方式。事实上，万科在通过产业化、绿色三星等技术手段做好住宅自身的同时，也对邻里家庭经营自己社区的商业服务模式进行了初步研究。
2013年7月，万科路良渚文化村新社区智能社区应用正式启动。该应用社区集物业交流、业主互动、商业优惠、实名认证和公园生活服务于一体，为镇上村民提供更加便捷、及时、安全和丰富的信息。此外，万科的社区业务和互联网也有了初步整合。万科社区商业与阿里巴巴的淘宝店在线服务平台签订了合同。随着网络客户端的建立，万科业主可以随时随地下订单，自己付款。他们可以享受半个小时不离开社区就带饭回家的便利，营业时间长达24点。
事实上，不仅万科、招商地产(四大房地产企业之一)，还试图通过增持社区商业来增加住宅建筑的附加值。
自2011年起，招商局地产有限公司与易通公司携手，先后选择了深圳招商局兰溪谷、招商局滨水花园等住宅项目开展智能服务试点活动。2012年，招商局地产正式启动数字服务平台家庭网络的研发，并于2013年在深圳海月小区和新时代广场成功试运行。作为招商地产在互联网上的探索，家园网初步实现了数字化、集成化、智能化的服务应用，成为一种网上和线下同时建设的新型物业服务模式。
与社区电子商务模式不同，绿城探索了另一种为房地产产业链中相关企业服务的电子商务模式。
2012年，绿城开始向养老金、现代农业和电子商务转型。目前，电子商务被认为是走向成功的第一步。绿城电子商务有限公司(以下简称绿城电子商务)成立于2011年，是中国第一家建材b2b电子商务企业。绿城电子商务在正式运营一年多的时间里，吸引了包括中央企业、国有企业和外资企业在内的300多家大型和小型房地产企业加入俱乐部，并为600多个房地产项目提供服务。对绿城电子商务一见钟情的江西信托集团副总裁张表示，绿城电子商务为房地产客户打开了一扇大门，尤其是对刚刚涉足房地产行业、目前没有议价能力的中小房企而言。
在2014年的计划中，绿城电子商务将专注于拓展海外市场、启动b2c业务和涉足金融产品。绿城将充分利用互联网、云计算、大数据等在线服务，形成流行的o2o(线上线下)服务模式，形成社会服务生态系统。
事实上，除了万科和招商地产社区业务，世茂、绿城和幻想曲等公司也结合互联网推出了云社区服务；万达和欢乐城也在探索新的商业模式，比如商业地产领域的o2o。
不管是哪种电子商务模式，它实际上都指向一点:依靠互联网和移动互联网服务于传统社区的所有者，创造新的社区环境和模式。没有人知道这些新模式的最终结果会是什么，但当互联网思维真正渗透到房地产企业的细胞中时，一切皆有可能。
建造一个大区域
房地产自然离不开土地的原材料。因此，哪里有土地，哪里就有房地产企业。
从房地产业诞生和初步发展的第一个十年开始，房地产企业的发展主要在北京、上海、广州、深圳等一线中心城市完成，万科、金地、保利、恒大等百强房地产企业也逐渐从这些一线城市转移到全国。
进入第二个十年发展期后，房地产行业的发展环境开始发生巨大变化。2008年的全球经济危机、2009年底的中央经济工作会议和2010年中央一号文件的发布，使中小城市和小城镇成为未来的热点。
我不得不承认，中国的房地产业与政策取向密切相关。外部环境的变化迅速影响着房地产企业的发展战略。等待机会、寻找机会几乎成了所有房地产企业寻求发展的必由之路。特别是自2010年以来，房地产调控的基调是抑制大城市房价的过度上涨，这增加了北京、上海和广州等一线城市的发展压力。相比之下，二、三线城市受调控政策影响较小，许多二、三线城市当时没有出台限购政策，为购买两套以上套房提供了渠道。
因此，万科、保利、金地、恒大、阳光100等百强企业要么专注于二三线城市的发展，要么土地储备领先，要么销售全面超越一线，要么清晰展示二三线城市的经营标签。精明的投资者追随房地产开发商的脚步，从市场变化中看到了新的机遇，并开始光顾武汉、南京、沈阳和济南等二线城市，以及宁波、金华和佛山等三线城市，寻找更大的投资机会和空房源升值空间。
开发商大举进军二、三线城市后，当地土地价格和房价飙升成为不可避免的结果:地价和高房价也很方便地传递到了二、三线城市。
这种发展热潮很快导致二、三线城市库存积压过多，但需求难以上升。一些房地产企业回望后发现，与二、三线城市相比，一线城市的需求更加持久和强劲，交付速度快，安全边界高。2013年，房地产企业重返一线城市，京广线等一线城市的房地产相继成为每日卖出1张空的CD，证实了市场需求的真实存在。万科、凯撒等。一个接一个地去一线城市，反复创造土地国王。很少涉足一线城市的房地产企业恒大地产也于2013年在北京取得了土地。全国房地产指数迅速进入红灯状态。
一线城市的房地产繁荣是供不应求的，但这不符合政策导向。因此，一个新的机会路线图直接指向中国中西部巨大的三个四线城市。在2014年的两会期间，李克强总理在政府工作报告中提到，中西部地区约有1亿人被引导就近城市化。最近正式发布的《国家新型城镇化规划(2014-2020)》提出，常住人口城镇化率应达到60%左右，登记人口城镇化率应达到45%左右。消息一传出，a股和h股的地产股集体上涨，许多房地产企业对城市化给房地产行业带来的机遇持乐观态度。一些房地产老板大胆直言:中国的房地产业在未来10到20年仍将是最好的行业。
事实上，在中国小城镇建设中，华润、绿地等品牌房地产企业已经在小城镇部署了这样的房地产企业。在过去的五年里，华润开发了八个公益项目，华润希望城；2013年7月，当智能城市成为工业投资的新热点时，绿地集团正式启动了智能城镇战略。
尽管许多房地产企业一直对中国的房地产行业持乐观态度，但被监管的房地产企业的眼睛已经从中国看向了世界。特别是近年来，中国人的移民热情不断高涨，从410万人增加到近1000万人。从先富起来的人到现在的富裕阶层，越来越多的人开始考虑更好地配置资产，追求更舒适的生活环境，为下一代创造成长和教育环境。中国已经成为世界第四大移民输出国和第二大汇款接收国。
国内资本对海外房地产的持续关注，使得国内知名房地产企业找到了走出去的理由。万科、万达、碧桂园、恒大、鑫苑等房地产企业通过合资或直接购买土地开发，在海外住宅市场占据领先地位。
从一线城市到小城镇，从国内到海外，住宅企业的地域扩张步伐越来越远，但能否得到控制，扩张的步伐将走向何方，仍是一个谜。
不同的多样性
房地产行业就像一座被围困的城市。一方面，这是许多企业想要争夺的一块肥肉。另一方面，在这座被围困的城市里，许多住房企业开始退出房地产，转向农业、矿业、体育和其他行业。根据嘉里研究所的研究数据，a股市场上有130多家房地产上市公司，但只有80~90家公司的主营业务超过房地产的60%。
与过去的房地产开发和销售相比，多元化似乎是一条熟悉但陌生的道路。因此，从一开始，大多数企业的转型选择仍然没有摆脱由住宅、办公室和商业等各种形式组成的工业带。
2009年11月16日，万科企业股份有限公司总裁于亮首次宣布，万科的新战略——万科产品将进行转型。于亮表示，2010年，万科将正式推出老年房产测试，进入商业地产。万科还将参与旧城改造、旅游地产和多功能地产开发，覆盖一条综合产品线。曾经声称只生产住宅产品的万科开始进入商业地产领域，这标志着中国房地产行业商业模式的大规模调整已经成为不可逆转的趋势。同年，中粮、保利、中海、R&F、雅居乐和广州城建也在商业地产方面取得长足进展。
虽然上述房企已经转型为商业地产，但多元化之路仍围绕着房地产相关产业链，规避风险的意图无疑显露出来。然而，也有很多房地产企业在进行矿业转型或增加矿业投资，包括华丽家族、吕晶控股、天伦地产、莱茵地产、万方地产、尹姬发展、港泰控股、融安地产等。参与葡萄酒产业转型或投资的有星河湾、上海梅辛、尹仲股份等。
在多元化思维的指引下，绿色空间之路似乎走得更远。
根据格陵兰官方网站的数据，房地产业占格陵兰六大板块的一半以上。此外，还有能源、酒店和商业、金融等等。鸡蛋不能放在一个篮子里。根据格林兰集团董事长张玉良的说法，在过去10年里，许多大型但单一行业的房地产公司已经倒闭。房地产是一个强有力的区域产业，受政策调控的影响很大，需要均衡、平行的发展，应在主要房地产行业创新产品组合。
在房地产产业链中，绿地构建了产业价值链整合平台，以单户办公建筑、高层办公建筑、标准化厂房和中试规模的R&D建筑为发展对象，打造产、学、研产业集群。除了房地产产业链，绿地的产业多元化早在近十年前就开始了。2005年，成立了绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团和绿地汽车服务集团。2012年初，格陵兰金融控股集团和格陵兰国际酒店管理集团也正式成立。2011年11月，绿地集团收购辽宁丹东煤炭深加工项目和浙江舟山石油产销一体化基地，拓展煤炭和石油产业链。
起初，多元化发展对房地产企业的作用似乎仅限于股票价格上涨和消息发布时的投机，但这并没有阻止房地产跨境的步伐。事实上，跨境地产的沸点一直在持续，包括最新的地产三宝一居饭、恒大冰泉和星河湾酒。
恒大以其快速和牢不可破而闻名于房地产行业。然而，从销量数据来看，恒大从2012年开始就进入了低速行驶。随着行动的放缓，恒大足球的声誉在过去的三年里并不比恒大地产逊色。虽然很难判断买家和恒大粉丝之间是否存在直接的经济联系，但我们不得不承认，在过去几年里，恒大地产的人气大幅上升，年销售额也大幅飙升，2009年为303亿元，2010年为500亿元，2011年为803亿元，2012年为923.2亿元，2013年首次突破1000亿元
除了足球，恒大自2009年上市以来的短短四年时间里，涉足了电影、音乐、动画、矿泉水、银行和排球俱乐部。2013年11月9日晚，恒大在亚冠决赛中夺冠。第二天，恒大集团首个高端矿泉水产品——恒大冰泉诞生了。随着亚足联冠军联赛的地毯式轰炸，恒大冰泉瞬间成为中国人，尤其是体育迷熟悉的品牌。
和恒大的多元化一样，有星河湾酒，但问题是:虽然恒大在做足球和矿泉水，但这条多元化的道路似乎让人看不透:恒大看似不相关的产业，如房地产、足球、文化和矿泉水，如何才能更有效地结合在一起？至少到目前为止，这种不同的开发理念是否能使转型成功还不得而知。
成功转型的秘诀
在转型过程中，变化已经成为房地产企业最常见的事情。未来成功的关键不在于规模，不在于经验，而在于将这四个要素与企业的转型目标相结合，逐步形成新的核心竞争力的智慧。
不同于以往的以制衡为标准的项目，房地产企业面临的环境变得更加广泛和复杂，对需要维护的互动系统的预测和控制也更加困难。这个动态系统非常微妙，它由几个相互关联、相互支持的子系统组成，但是一个子系统的动态平衡运行并不能保证系统的整体动态平衡。
因此，房地产企业似乎陷入了混乱的环境。
每个转换子系统都有不同的团队、流程和不同的客户。要实现整体的动态平衡发展，就必须建立一个更加全球化和一体化的系统机制支持，这意味着不仅要整合各种管理手段和工具，还要调整管理要素的组织形式，使企业能够获得技能和能力，至少不落后于各级主要竞争对手，从而实现企业运营管理系统的最佳整体功能。
为了优化整体功能，放弃和吸收、学习和改造在住宅企业几乎每天都在发生。
值得注意的是，经过几年的转型准备，一些房地产企业对未来的系统化管理思路逐渐清晰。
2014年3月28日，万科2013年度股东大会。万科总裁俞亮将万科一贯的经营理念概括为一、二、三，即始终坚持质量第一的底线；两种策略:城市配套服务提供者和住宅产业化；主流定位、快速周转和审慎投资。
在明确业务思路的前提下，万科引入了业务伙伴制度:对于未来所有新项目，除了老项目和一些特殊项目外，原则上项目所在的一线公司管理层和项目经理必须与公司一起投资，公司董事、监事和高级管理人员以外的其他员工可以自愿参与投资。员工的初始投资份额不得超过高峰项目资金的5%。
事实上，这些只是外界可以看到的变化。事实上，更深层次的原因是万科在房地产中注入了灵活的软文化，这是钢筋混凝土的硬象征。对于业主来说，其意义在于温馨幸福的家的概念，即熟人文化、低碳文化和志愿者文化。它体现了万科社区内部的和谐共处和邻里关怀，也体现了社区文化向社会的延伸；对于万科来说，业务伙伴不仅仅是一个简单的系统。通过业务伙伴机制，我们可以在未来十年内将万科的舞台做大做强，这将彻底改变我们的管理模式，而不仅仅是奖励制度。我们希望通过业务伙伴机制，我们可以更好地解决投资者和员工之间的利益分享。于亮说道。
如果说万科的整体系统化培养风格更像春风，那么万达的风格就是霸气。
不久前，万达董事长王健林提出了一个新的要求，即到2020年，万达房地产的比重应降至50%以下。万达的目标是到2020年成为世界十大文化企业之一，收入至少800亿英镑。很明显，万达的目标已经从以前的城市建设转变为现在的文化。
截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城市项目或旅游度假区项目，其中9个项目已全部开工，部分项目已竣工投产，总投资超过2000亿元。这已经超过了万达集团2013年1866.4亿元的总收入。3月16日，总投资超过400亿元的无锡万达文化旅游城开业，希望与迪士尼pk合作。
为了保证平稳过渡，万达做了太多的准备，包括各方面工作的标准化。目前，万达文化旅游项目计划实施模块化软件试验，文化旅游项目可以像商业地产一样标准化；惠云系统已经开发成功。该系统将万达广场的消防、节能、运行、监控等几大功能集中在一个屏幕上，充分实现了自动化和高科技管理；所有万达系统和公司也将进行电子商务，整个集团将实现线上线下。2014年，万达将在新的万达广场安装惠云系统、远程安全监控系统、自动厨房灭火系统和电缆温度传感系统等所有技术。
事实上，从长远发展的角度来看，万科和万达系统思维的转变只是转型之路的第一步。当房地产的核心地位和比重不断变化，资本、多元化、网络思维和大面积四大要素同时运行时，如果其中任何一个支撑点出现问题，都可能对转型中的房企构成致命威胁。
因此，未来成功的关键不在于规模，不在于经验，而在于在转型中整合好四大要素的智慧，使其与企业的转型目标相一致，并逐步形成新的核心竞争力；换句话说，未来属于那些在混乱中诞生、在新环境中成长并成为某一领域领导者的企业。从这个角度来看，很难说将来谁会死。
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