华润乐购联姻谁喜谁忧？“合资”仅是美其名曰-国土报中文版

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值得一提的是，在新的合资企业中，尽管乐购向中国企业(包括乐购)注入了资金和现金，但其在新公司中的股份仅占20%。早在去年双方签署备忘录时，乐购就表示将派两名成员加入董事会，并享有与20%股份一致的一系列股东权利和公司治理权。但是，面对拥有80%股份的华创，这种权利显然是有限的。

与此同时，华润万家首席执行官洪杰表示，未来乐购在mainland China的135家门店将全部更名为华润万家，以实现品牌扩张。这意味着它在品牌认知度、声誉和全球影响力方面不亚于华润万家的乐购，并将在中国退休。在中国经营了10年的乐购品牌将从消费者的视野中彻底消失。

所有这些都让外界相信乐购是被华创收购的。虽然，严格来说，这种说法是不科学的。

从理论上讲，这种说法并不严谨，因为成立公司是双方的注资。然而，从华创持有80%的股份和乐购未来将更名为华润万家的135%的角度来看，华创在此次合作中具有压倒性优势。更恰当地说，华创通过资本运营收购了乐购的中国业务，实现了自身的品牌扩张。灵岩管理咨询公司首席顾问林跃告诉《新财经》记者，谈论外部收购并非没有道理。

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有趣的是，这种困惑也发生在双方的外部言论中。乐购中国与新财务记者的沟通中提到了与华润的合资企业，而华润万家总部负责人与新财务记者的短信沟通中则明确使用了收购一词。

对此，业内许多人都向新来的财经记者解释了此次收购的伪装。一派指出，20%的股权是为了维护世界第三大零售商的形象，乐购逐步退出中国市场是一个体面的说法，即它利用合资企业来淡化全球500强企业乐购在中国被收购的尴尬；另一种观点认为，这是乐购为了给股东一个满意的解释而采取的策略，即以成立合资公司的名义，不仅减少了对亏损业务的投资，还声明不会放弃大中华区无限商机的市场。

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至于未来，乐购将逐步降低投资比例，最终撤出中国？还是会增加投资比例，借助华润获得一定收益？我更喜欢前者。林跃坦言，没有品牌就什么都没有。对乐购来说，它在中国一无所有。

乐购淡出了

综上所述，这两个关键词似乎已经串起了乐购在中国10年的轨迹:乐购，收购10年前，乐购以收购乐购为起点进入中国；十年后，乐购被伪装成乐购收购。

事实上，乐购的衰落意图已经酝酿了很长时间。早在2012年，一位接近乐购中国的消息人士向《新金融记者》透露，乐购内部有两种声音。一种观点认为，乐购无法在中国生存，因此应该关闭在中国的业务，这种声音在内部非常高，尤其是在乐购总部，而中国的管理人员认为中国市场前景广阔，主张继续坚持下去。当时，乐购委托相关机构对中国市场的机遇和风险进行了全面评估。

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至于具体的评估数据，外界仍不得而知。然而，乐购中国的外观并不令人满意。

作为与沃尔玛和家乐福同名的全球三大零售企业之一，乐购在全球拥有近6000家门店，其业务不仅包括零售，还包括金融、加油站、电信和医药。然而，在中国市场，乐购从来没有说到点子上。它一年到头都处于尴尬的境地，追赶着沃尔玛和家乐福等国际巨头的步伐，但却迟迟没有进入阵营；当我试图摆脱像物美和永辉这样的本地超市时，我找不到取胜的法宝。

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值得一提的是，乐购全球副总裁大卫·利特尔(David Lured)早前告诉媒体，无论你进入哪个国家，乐购要么进入市场前三名，要么选择退出。根据这个标准，当乐购在中国时，退出似乎是正确的解决方案。

更糟糕的是，近年来，乐购在全球范围内也遇到了许多挑战。乐购在2012年经历了近20年来的首次年度利润下滑后，继续下滑，连续第二年实现年度利润下滑。在英国这个大本营，乐购的市场份额已经降到了28.6%，这已经成为近10年来的最低值，因此它不得不通过降价等行动来争夺市场份额。

从这个角度来看，已经被自己的国内市场压垮的乐购，不可避免地会给已经陷入低迷的乐购中国带去血液。因此，在这种背景下，应该说与华创攀亲戚是一个既能满足国内需求又能满足全球需求的解决方案，理论上为中国市场留出了一条出路，并释放出资源来恢复其在英国国内市场和其他市场的表现。

未来的行业趋势是，包括台湾零售企业在内的中国本土零售企业将占据越来越多的优势，从而挤出欧美零售行业的市场份额或地盘。仅仅五年时间，这种模式就基本形成了。至于乐购，它肯定会在2-3年内撤出中国。最好的办法是转卖所有的生意。2012年底，北京赵一零售商管理咨询有限公司首席顾问刘辉对《金融时报》的新记者说了一句话，现在似乎很难说出口。

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华创整合挑战

无论如何，乐购中国是一笔好资产，这为新的合资企业和华润万家奠定了良好的基础。

必须说，作为一家国内老牌零售企业，华润万家在门店数量和销售额上都很强劲，但在市场份额和增长速度上却远远落后于高辛零售业的空.尤其是在华东市场和二三线城市，华润万家的表现并不抢眼。因此，与乐购的合作可以充分弥补其在这些地区的劣势，形成良好的互补效应，进一步扩大华润万家的优势。

另一方面，虽然乐购在内地的市场份额已经超过了前三名，但单纯并购内地业务的意义并不突出，但乐购的全球零售经验、信息系统、人力储备、国际采购资源及其国际供应链渠道将为华润万家乃至华创未来的国内外扩张奠定基础。

对此，华创首席财务官李如雄在今年3月的业绩发布会上明确表示，与乐购的合作不仅是为了100多家大卖场，也是为了它们在行业中的核心竞争力，包括物流能力、自有品牌、计算机系统和电子商务。李如雄表示，乐购是英国唯一一家在电子商务领域赚钱的公司。华润万家的电击流程明显滞后。

我对华润更加乐观，双方合作的效果将是1+1>2。林跃认为，这种合作值得期待，这不同于以往国内企业整合外资企业的案例。

然而，机遇背后的挑战不容忽视。合作双方，一家中央企业和一家外资企业；一个被指责为“有联系但没有锁定”，一个被指责为“大而不强”，另一个与中国无关，但在世界上有着丰富的零售经验和完善的体系。可以预见，双方在背景、思维理念和管理模式上的差异，以及在沟通管理和文化整合上的磨合，将不可避免地给华润万家带来一段痛苦的时期。

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此外，华润万家还面临着市场变化、消费需求升级和新商业模式变化带来的挑战。《中国连锁》杂志总编辑陈月峰指出，华润万家的主营业务模式一直都是相当规范的，即门店都是规范、公平的，但没有什么特别的。因此，在经营管理方面，华润万家能够推广的空房不小，难度不亚于空房。

华润万家面临的另一个问题是如何提高盈利能力。根据华创今年第一季度的财务报告，其零售业务净利润为3.56亿元，同比下降30.5%，远低于市场预期。这是连续五个季度的下降。

合资公司成立后，华润万家在规模上已成为无可争议的行业领导者。然而，鉴于乐购门店的盈利能力较差，华润万家未来的盈利能力可能会继续下降。

当前的环境对零售企业来说非常残酷。移动互联网推动电子商务持续升温，社区便利店和日化专卖店也非常受欢迎。因此，是大卖场式零售企业转型升级的时候了。林跃表示，华创目前最大的优势是其多业态的产业链布局。除华润万家外，还有位于中高档的ole精品超市、位于快时尚的vango便利店、位于白领消费者的blt超市等。目前，这些业态还没有很好的整合综合效果，因为精准营销和体验式营销是未来实体零售的重点方向，所以对于细分的客户群体，华润需要通过移动互联网和o2o思维充分发挥多种业态的优势，但目前这只是硬件的优势，未来还有很多文章要做。

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