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从某种意义上说，我在过去30年走过的路是在一个更重要的节点上抓住机遇。1984年引进技术和设备是抓住改革开放的机遇；当中国想加入世贸组织时，我们将坚决“走出去”。起初，人们质疑你，提醒你所有的美国公司都来到了中国市场。你为什么朝相反的方向走？那时我想我迟早一定会去美国。那时候我清楚吗？不，我只是觉得必须抓紧这个时间。
从20世纪80年代中期到90年代中期，中国企业“走出去”非常受欢迎。因为在那个时候，当你出国引进设备和技术，购买别人的原材料时，无论你去哪里，都会收到钱，人们把你当成上帝。从20世纪90年代中期到新世纪初(报价、咨询)，人们对你并没有太多的关注，因为在这个阶段，你基本上是在国外建立工厂和公司，这相当于蚕食了人们的份额。经过这个阶段，直到现在，我基本上是出去探索商业模式。总的来说，海尔的发展轨迹与中国改革开放的发展轨迹和国际商业趋势的发展轨迹是一致的。海尔已经从一个国内的小企业变成了一个国际企业。
20世纪80年代初，我来到海尔，那是一家冰箱厂，我是它的上级公司家电公司的副经理，负责公司的技术标准。当时，我签署了一份协议，向德国引进技术和设备，我领导了这个团队。合同于1984年8月签订，设备从1985年5月开始进口。我认为这是非常好的设备，但当我们回来时，工厂已经换成了第三任厂长。厂长说这个时候引进设备不合适，现在工资不能开。工厂四面冒烟，四面着火，到处都是外债。他要求主管部门尽快找人代替他，并说如果他在任何时候都找不到人代替他，他就不会对任何问题负责。当时我们是集体企业，我们的上级是青岛市第二轻工业局。第二轻工业局也很着急，到处找人。领导们和许多人交谈过，但他们没有来。最后，只有我同意来。
那些没来的人算了一个简单的账户，进口设备花了200多万美元，相当于当时的1000万元左右。这对于当时的工厂来说是一个天文数字。我一年挣50万元，连利息都付不起，所以没人认为这是个好时机。当然，我不知道这是否行得通，但我认为当时家用电器的市场拥有率仍然太低。虽然市场上有冰箱和洗衣机，但它们不太受欢迎，主要原因实际上是质量问题。因此，海尔引进设备后，经过努力很有可能会成功。
当时，令人头痛的事情之一是我们的小工厂没有人才，几乎没有大学生。像我们这样的小工厂不能分成大学生。我到这个工厂后，没有人听我的。我从一开始就收到了50份报告，不是说你解雇了别人，而是他们想解雇你。在当时的体制下，我没有管理手段来控制工人。我不能解雇他们，也不能扣除他们的工资。他没有多少钱，也不害怕。没关系。既然没人听我说，你就应该一直听马(克斯)和恩(格斯)说的。我把恩格斯更权威的话写在了工厂的大门上:所有进入工厂的人都放弃了所有的自主权。
那时，我感到无助。那时候，最重要的是开始发工资，到处借钱。因为它不是国有企业，银行没有给你钱。最多，我去第二轻工业局要钱。第二轻工业局不能总是给你资金，这迫使你找到自己的路。我去工厂旁边的生产队借钱。晚上，人们借了10000元喝酒，喝了一杯酒。那时，数万美元仍然可以做很多事情。事情是两面的。起初，工人们情绪低落。当他们看到希望时，他们会变得更好。既然你能按时开始发工资，还有5元和10元的奖金，而且奖金增长缓慢，管理和控制的手段马上就有了。
打破冰箱在今天仍然具有重大的象征意义。粉碎冰箱的主要目的是改变观念。到目前为止，转变观念仍然非常重要，包括当前的互联网经济。
我刚到工厂，每个人都认为我们对目前的质量无能为力。不可能说一个产品完全适合，一旦插入，它就会很好。当时，国家的法规中有不合格的地方，这意味着我们已经为不合格的产品安排了出路。我觉得出路必须被堵住，这意味着它是被迫的。这并不是说砸冰箱的质量对你有好处，而是通过砸冰箱来改变这种观念，而不是生产质量差的东西。当时，这不是一个简单的失败。首先，把冰箱放在那里，找一张纸条写下冰箱的所有问题，然后写下是谁引起了这些问题。如果你不能写下负责人，在那个过程中写下工头的名字，然后讨论如何处理这件事，这通常比较便宜。但是如果你这样想，你今天可以给76个有缺陷的产品一条出路，明天760个就会出来，所以告诉他们这条路不能走。最后，你会打碎冰箱。不管是谁引起了这个问题，他都会打破它。这是一个巨大的打击。我自己制作了它，并用我自己的锤子打碎了它，所以它非常令人震惊。
直到今天，很多事情还没有很好地解决，我认为这仍然是一个概念问题。例如，当谈到国外市场时，美国市场在各方面对我们来说都是不成熟的。我们为什么要去美国市场？一旦我们加入世贸组织，让所有的国际知名品牌进来，我们就会死，每个人都会害怕。当时我们有些同事说，我们就是照毛主席说的“农村包围城市”，不如到农村去。我说，当你到了农村，可能就没地方可去了，你不能再包围城市了，一旦国际知名品牌来到中国，无论你是在城市还是在农村都没关系，整个市场的赢家会把一切都拿走。那时，我们在美国市场的策略是与狼共舞，不要害怕，如果我们输了也没关系，如果我们输了我可以学到一些东西。每当我们有一个错误的想法，我们必须设计一个有巨大影响的行动来纠正它。现在回过头来看，当时大部分中国企业走出国门，选择去家电不好的穷国或东南亚国家，而海尔选择去美国。
我第一次听到“企业家”这个词是在一个外国人的报道中，他说中国有厂长，但没有企业家。厂长不是企业家，而是职业经理。外国人说，这很简单。你见过工厂做不到的时候厂长跳楼吗？那些跳楼的人被称为企业家；那些不跳楼的人不被称为企业家。当时，我们在底部听着，想，“谁想从一个建筑物上跳下来？我为什么要跳楼？”？
我们工厂的产权属于国家。虽然它是一个集体企业，但它不是量化给个人的。听了外国人的话后，我们认为这是一个问题，但你不能说我会在这里等，当国家真的改变制度时，我会再做一次。
如何定义“企业家”？无法定义。当时我们说，“以企业为家就叫企业家。”那时，我们的团队真的和员工混在一起了，可能一周要花100个小时，也就是说，要树立一个榜样。在国际化阶段，我们提出了“国际化就是企业家”。
外资管理也是一定时期的产物，具有时代特征，不能生搬硬套。那时，我很少读管理方面的书，其中一本是德鲁克的《有效管理》；另一个是追求卓越，但最有影响力的是德鲁克的有效管理。这本书改变了我最大的想法:在一个管理良好的企业里不会发生令人兴奋的事情。那时，我们碰巧被颠倒了。对于当时的中国企业来说，总会有令人兴奋的事情。政府仍在实施作战模式。当时，在德国，我听到的是相当令人震惊的。如果一个项目有固定的时间限制，就不可能提前完成，也没有理由一定要提前。当时，企业在社会上不被视为一个系统，我们很早就应用了一般系统论的概念。如何使整体大于部分之和总是很难解决的。系统论强调如何协调各个部门，以及如何实现内部再平衡，但今天，互联网不得不将其彻底推倒。
在经营企业的过程中，我不仅学习了世界上最先进的管理理念和模式，而且坚持结合自己的实际。大约在2007年的时候，我们引进了ibm，然后我们觉得有一个问题。例如，像这样的工资制度是非常明确和容易实施的。有许多年级，如八年级、九年级和十年级。当一个员工到达这个职位时，他会得到钱。他有什么动机？我认为这可能行不通，但以后也行不通。
在海尔成立20周年之际，有人说海尔的战略不是什么大错误。我认为它应该被分割开来，不算互联网时代。在传统时代，海尔的整体发展应该说是可以的。首先是盯着基准企业——松下或通用电气，我会跟着你；第二是在内部建立自以为是的文化。不要觉得你生活得很好。与基准相比，我们仍有108，000英里远。只有这样，每个人才会努力朝着同一个方向前进；第三是抓住一些机会。一些企业可能缺乏持续抓住机遇的能力。产品卖完之后，思路就停留在原来的地方。
事实上，自2000年以来，我一直觉得互联网将是一个伟大的新机遇。虽然当时也有人提出不沾网而死，但没有人想过如何沾网。从这个角度来看，我们不是从战略上避免了重大错误，而是从战略上改变或不快乐。不快乐的原因在于你的想法。总体组织结构已完全适应以前的目标。现在这意味着你必须粉碎并重新开始，这非常困难。两天前我来找凯文·凯利时，他说你是一个传统企业的巅峰。现在，如果你想成为一个互联网企业，你必须走到谷底，再爬上去。我认为这不现实，不可能停止，也不可能从1000亿到零，然后到现在的2000亿。传统企业和互联网企业是两条平行线，互不相交，但应该相连。这是一件非常困难的事情，我们今天仍然在探索它。
海尔去年年初有8.6万名员工，去年年底有7万名。裁员不是为了降低成本，而是为了转型。去年，我们的利润增长了20%，但这不是通过裁员实现的。组织结构的调整是为了调整人，但很难。组织的职能是什么？我认为过去是控制，现在是如何让每个人成为企业家。
我们已经走了非常非常多的弯路，否则我们不会尝试10年。网络的价值在于你的用户的价值。用户价值应该和我联系起来。在过去，你只能说有100万人购买你的产品，这并不意味着你有100万用户。一百万用户必须与你互动。它必须追溯到设计阶段的交互。设计阶段的互动是将前R&D人员转变为设计师，并驱动整个系统。
我们想成为一个破坏者，而不是破坏者，就像颠覆手机产业的小米手机一样。不管将来他是谁，他都与冰箱无关。它可能一下子就出来了。所以我们现在要做的不是盯着每天可能前进的人，因为任何人都可能前进。问题是你能否自己摧毁旧系统。熊彼特的“破坏性创造”非常合理。为什么我们建议电器必须变成网络设备？出去很难，因为我们总是呆在电器上。
海尔的30年也可以分为10个3年。每三年，我们都会面临一些挑战和选择，我会直接面对。我已经找到了一些处理它的方法。这已成为海尔的文化，即我们应该自以为是，视变化为正常状态。变化本身并不显著，也不值得害怕。
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