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此外，在需求细分、供应链灵活性和市场反应速度方面，赵应光面临着比张瑞敏更大的挑战。因此，韩杜在分布式合作方面也比海尔走得更远。
当然，从管理的本质和营销的效率来看，尤其是《展望未来市场》的管理和营销，他们有太多的地方可以互相学习。事实上，张瑞敏多次提到淘宝(包括天猫)的万亿交易额，他由衷地赞赏互联网的力量——淘宝从零开始到2012年的万亿交易额用了不到10年的时间，海尔在1984年的销售额损失了1000亿。
淘宝是“小经济”的典型代表。它只是一个平台，真正的交易是由数百万商人完成的，每个商人都是一个独立的商业实体。
在这个平台上，汉都创造了另一种“小经济”模式，即建立一个前端零售店和一个后端服务系统，然后让数百个商业集团负责或监督产品的设计、制造、推广和销售过程。
在讨论汉都之后，我们立即讨论了海尔的转型，因为它代表了网络经济时代占企业总数90%以上的传统企业的思考和转型。
这个时代迫使海尔变得“小”
海尔改革的核心在于核心财务指标、一线员工激励机制和工作流程的变革。我们把它概括为:“组织是畸形的，人和钱是繁荣的；培养团队，节约资源。"
对于像海尔这样的大企业来说，管理失控、官僚化一直是一个隐忧。例如，一线销售人员总是通过不断申请“折扣”的方式发货，而不是集中培育市场；例如，R&D或总部财务部门的领导推迟了与其他部门的合作，因为他们照顾到“底层员工不愿意有更多的官员”；例如，由于个人烦躁等原因，领导助理将原本当天签署的申请拖到第二天，导致多方签署的文件需要一两周甚至半个月才能签署；例如，80后和90后销售人员由于对团队氛围和上级管理不满意，故意放慢扩张速度或降低渠道服务标准。
在大规模需求井喷的时代，制造商遇到这些问题是可以的，显而易见的大规模市场需求也将推动组织向前发展。但当“小需求”时代到来时，一切都变了。
什么是“小需求”时代？这是一个个人需求非常明显的时代，单一需求水平降低了，但质量却提高了。
这不仅是消费品市场的特征，也是一个时代的特征。你可能还记得2004-2005年ibm改革的核心是在转变服务提供商的基础上改进产品，以满足软件客户的“小需求”。Ibm整合了集团的所有五大产品线，进行了拆分和重组，并为12个行业推出了62个解决方案！
后来，业界给出了一个评价:“从那以后，ibm的营销不再是以产品为中心，而是向客户销售解决方案。”
销售模式的变化必然要求销售组织的相应变化。当时，ibm产品部门的it工程师分散到各个行业，与行业销售人员密切合作，为客户服务；在服务中，关注关键客户。为了获得订单速度，团队只谈论解决问题的方法，而不谈论空，互相支持，高速运行。“过去，后勤人员只关注自己和技术，但现在他们关心的是客户。”
但是ibm还没有达到“自我管理”的水平。2009年，张瑞敏拿着自己的“倒三角”和“个体户”模型去找ibm的郭士纳，他对张瑞敏说:“我在ibm之初就想这么做，但是我没有做到。”
什么是自我管理？
自我管理，最恶毒的一点是自下而上的财务整合，即“财务自主”。
现在你问海尔的一线营销人员，他们对自我管理有什么看法。很多人会说:“我觉得前线有权指挥后方人员”；如果你问他们，自我管理最明显的感觉是什么？他们会说:“我知道我为公司赚了多少钱，我自己也赚了多少钱。”
在过去，海尔的销售人员最关心的是销售，然后他们根据这个销售申请费用和支持，但是他们不知道他们是否批准或者批准了多少。“这很简单，因为最终销售这批货物所赚取的利润可能只有总部一级的财务部门才知道。”然后，当财务部门用这些指标与营销人员对质时，矛盾就出来了，相应的争吵和拖延是不可避免的。
然而，在目前的自营业务中，销售人员通过自己在信息系统中的账户知道当月最小单位的“业务”是盈利还是亏损:销售了多少、同时花费了多少成本、获得了多少利润、他应该赚多少钱，以及他是否能够获得季度工资甚至超额奖励。
这个账户被海尔称为“个人支付账户”，归所有人所有。其核心思想是“明确收入和支出的细节，保持企业足够的利润，决定个人的盈亏”。
最终的盈亏结果，海尔有一个形象形式:温度计。它分为五个层次:“亏损、保本、达标、提成和分享”，分别对应不同的个人收益。
为什么称之为“个人支付”，是因为它源于海尔长期以来实行的“一人一单”，即利用该系统促进营销人员与订单之间的密切联系，寻找更多的客户和订单，并积极关注每个客户的订单，然后寻求后方资源的支持，以确保订单不会丢失。
事实上，很多人不知道“一个人，一个人，一个损失”的背后有一句话，那就是你在这个单子上投资了多少，这个应该计算清楚。
大约10年前，这种改变的想法在海尔形成。当时，有一个名字叫“mmc”，即“迷你-迷你公司”。
“独立财务”是推进“独立经营”的基础。为了达到标准，或者至少保护资金，一线营销人员会积极寻求生产、物流、营销、财务甚至人力的支持，同时尽最大努力降低折扣需求，甚至积极降低出行成本。
张瑞敏设计的“倒三角”决定了后端“支撑”不是“支持与否”，而是“必须支撑”。因为后端所有部门的账户盈亏取决于一线市场的独立运营商是否赚钱，或者他们是否顺利赚钱。
例如，生产部门的收入实际上是三个“佣金”项目:满足客户订单的佣金(按时交货，按单位数和单个单位佣金计算)、质量增量的佣金(低于目标质量损失)和材料消耗增量的佣金(不超过一定的材料消耗限额)。
各级管理层也必须积极响应一线需求。他们不再是“经理”，而是“服务提供者”，形成了一个倒三角的权力:前线市场人员拥有最大的权力——后方部门的各级经理对前线市场人员有一个“承诺强制”机制:如果你承诺生产数量和质量，你必须完成它，然后前线人员会不断地强迫你完成它，否则会影响你的“盈亏”。
当然，可量化的工作在季节开始时被分解成几天，相应的确认和检查由短信日清进行。
郭士纳的问题
但是这里有两个问题:记得吗？当张瑞敏为ibm的郭士纳画“倒三角形”时，郭士纳说他没有实施这种组织模式。为什么？
郭士纳提出了两个疑问:
1.“一线经理团队面向客户，而他背后的资源无法及时提供给他。他必须回去寻找资源，而他对客户的关注度已经下降。”
这实际上是个人管理之上的“自我管理”团队的主要功能。有些人可以用单一薪酬激发个人动机，但企业管理不需要直接管理人。
海尔根据企业的所有业务和流程细分为2000多个独立的业务实体，每个实体都有自己的财务会计系统。自我管理的关键是营销人员主导的市场管理。例如，国美，一个ka客户，是一个市场管理，也称为终端管理。市场经营者的负责人也可以是另一个经营者；例如，省级营销总监可能是某个产品的R&D业务的成员。
不管独立的经营者分成多少种，它们都有一个共同的特点，那就是它们由营销、生产、物流、金融、人力等各方组成，特别是在市场的第一线的市场经营者。运营商团队中有来自多个部门的人员随时沟通并帮助解决市场问题。因此，海尔营销线上的大多数问题都可以在同一天解决。
过去，如果营销人员想与R&D讨论，他们需要经过R&D部门领导的批准。现在他们可以直接通过并直接解决问题。因此，对于许多海尔高管来说，几天内没有机会签约是正常的。
有这样一个例子:农村老鼠钻进冰箱，咬断电线，所以这些冰箱有防鼠板。然而，由于农村住房的改善和门窗的关闭，近十年来老鼠已经进化成了“小身体”。此时，先前鼠标挡板的大散热孔无法防止。在过去，解决这个问题可能需要一年的时间，但海尔在变革后只用了几天时间就开发出了8毫米孔的防鼠板，并将其投放市场。
大量的业务团队会产生多余的员工吗？
不，这会挤出多余的员工。由于信息技术的发展，业务团队可以随时合作，而不必一起工作；所有运营商的参与者都必须经过竞争和市场选择。因此，优秀的后勤人员将会受到多个操作人员竞争和兼职的影响，许多不合格的后勤人员将会被淘汰。
你可以看到在倒三角模式下，员工数量减少了29人。在今天的高人事成本下，你应该知道这意味着什么。
2.“如果你把一线经理称为一个业务机构和一个管理团队，就会出现一些问题。市场上的一些新机会不会被关注，而只会关注他的合适客户，这将失去很多新机会。”
郭士纳非常准确地提出了这个问题。海尔是如何解决的？
我们都知道最早的制造商与R&D和市场脱节。R&D拿出什么产品，然后交给生产、销售人员后才能销售出去。海尔改变了这种模式:一线人员发现新产品信息(如客户或客户反馈)，然后向负责营销的产品业务总部报告。这个总部然后去R&D部门。R&D部门取得成果后，会去产品业务总部解释相关卖点，然后...
如果在新的模式下，营销人员会直接将发现的产品卖点反馈给运营机构的R&D员工，然后由R&D员工与后端开发部门一起完成工作，这个速度很快，但确实会出现郭士纳所说的问题:谁会关注中长期的产品创新？换句话说，当营销人员把能与竞争对手竞争当前季节卖点的产品作为主要推动力时，谁会给市场资源(如媒体、货架、好的购物指南等)。)到战略性新产品？
这就需要有人关注这个类别下的长期竞争和相关信息——计划经理就这样诞生了。
过去，R&D经理和销售部门的产品经理直接沟通，但现在，在双方沟通之后，计划经理必须成为开始计划和实施的重要桥梁。
计划经理负责什么？
简而言之，5点钟:
●持续跟踪市场变化，了解行业趋势，把握行业方向；
●研究消费者的个人和家庭行为，根据用户需求规划产品；
●通过以上研究，制定短期、中期和长期产品市场战略规划；
●对产品开发模块进行估算和预算，并计划模块成本；
●产品的生命周期管理，确保产品的单一模式竞争力；
●推动产品上市，锁定产品上市日期，协助操作人员掌握整体进度。
通过这个系统，减少库存是一个可控因素。自营实体有几个特点:首先，每个人的目标是统一的，即更好地满足客户，然后从自己或自己的商业实体中赚取利润，因此他们会积极提高供应速度，降低停滞成本；第二，每个链接都是强制的，其他链接会强制您快速完成订单。
海尔是如何变小的？
与zara和Handu相比，海尔实际上在一个方面相对薄弱，那就是零售。这也是海尔在gooday大力建设连锁店和网店的原因。
可以说，海尔的所有变化都是制造商和批发商的变化。众所周知，在统计过程中，大型制造企业的销售部门被视为“批发企业”。
我们说海尔的原材料可以达到零库存。通过海尔的大规模仓储和物流系统，其零部件供应商可以通过vmi(供应商管理库存)减少海尔的库存——当零部件真正组装和应用时，产权会转移，所以以前的库存可以视为供应商的库存。这是国际品牌企业的普遍做法。
然而，成品库存并不能实现真正的零库存，它们仍然存在于海尔下游各级零售商的门店中。其中包括国美、苏宁等一、二线市场的家电连锁企业，以及三、四线市场甚至乡镇市场的理货经销商和专卖店。这就是为什么我们拜访海尔经销商时，他们对自我管理没有特别的理解。
海尔实际上探索了相应的直销方式，以确保整个系统的零库存。据说，在韩国，海尔通过预售成功实现了广泛的产品覆盖。这就像中国的小米手机一样。
同样，海尔也试图与英国的argos合作，建立一种没有大量终端库存的零售模式。众所周知，在英国的argos商店里没有货架展示，不管是家用电器还是家具。顾客在商店浏览目录，观看电脑显示，或者通过电话、互联网或短信直接在家订购，然后argos地区图书馆将产品送到顾客家中或办公室。由于argos产品极其丰富(其目录近1000页厚，其网站空庞大)，且价格适中且低廉，因此客户光顾率和下单率极高。
不幸的是，argos发现中国人不习惯不看实物就下订单，所以他们暂时退出了中国市场。同样，海尔可能不信任顾客购买没有实体商品的商品，因为有实体商品的竞争品牌在他们旁边的商店里很可能“窥探订单”。
然而，如果海尔真的想从零售方面开始零库存，就必须遵循当前市场零售方面的基本规律。
如果有这样一个商店，它必须有一个非常强大的品牌形象，并吸引大量的客户，并吸引客户多次光顾，最终产生大量的订单，并迅速消化区域终端库存。
这将不可避免地要求海尔门店实现三点:
极强的产品形象
在这一点上，我们不同意“不要爆炸”或“不要制造大件物品”的想法。韩杜对此也应该有所警惕。
对于零售商来说，大件商品只是实现商店品牌形象(甚至是制造商品牌形象)的有效途径。不管依靠ipod和iphone等大型产品的苹果商店有多成功，它的效率都超过了所有的家电连锁店，单个商店的年营业额不低于5000万美元；优衣库(Uniqlo)依靠一次销售数千万件羊毛外套和高科技羽绒服，它的商店形象是通过几个质优价廉的产品实现的，这树立了一个比zara和h . m .更高性价比的形象，并推动了其他单一产品的销售。
事实上，实体店和网店(如小米手机)都可以通过大单产品战略打造强势零售品牌，通过预售和抢购获得最佳库存调整效果。
极其闪亮的零售氛围
在几乎所有关于韩都的报道中，很少提到它的商店带给顾客的真实感受。
事实上，“视觉销售效果超强”是我们邀请汉都客户介绍消费体验的第一个元素。
顾客不想要那种特别现代和先进的设计，但是他们需要零售店的氛围来实现他们的梦想。这是家用电器和服装之间的相似之处。
服装也是复古的一个分支，但是自从它诞生以来，家用电器就一直朝着未来感和科技感的方向发展。像雷军这样追求“向顾客尖叫”的大件商品是一条路，但更重要的一条路是，商店的设计必须能引发顾客的“尖叫”。这是一个被所有中国传统家电企业忽视的问题。
电器不再仅仅代表实用性，也代表梦想。
这也要求海尔建立强大的产品“消费文化”。众所周知，海尔的企业文化非常强大，但其满足现代社会需求的“品牌消费文化”的特征对于顾客，尤其是年轻时尚家庭来说还不够强大。Casarte是一个有效的品牌补充，但这种产品本身是不够的，需要一些设计元素给终端带来“文化感”。
有意义的价格标签
如果你想让终端“快速销售”，你必须有一个“快速销售”的价格策略。
在保持高端产品高端形象的同时，建议海尔在一系列“快销”门店中打造独立的价格和品牌系列。换句话说，这个系列都是平均单价的产品。
对于采用独立管理的海尔来说，有竞争力的价格不成问题。
但困难在于如何将价格提高到“让顾客忽视低价的形象”的水平。也就是说，虽然这家店的价格很有吸引力，但顾客关注的不是低价，而是除了低价之外的技术、质量、服务和功能等其他因素。
在我们的研究领域，这种商店有很多案例，无论是实体店还是网店。我不想在这里详述。
当海尔释放终端零售的优良商业力量，在单店、单人、单间的基础上发挥单一产品的效率，并迅速获得大量的财务回报时，就达到了真正的“小企业”境界。
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