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▍:确切地说，开创亚马逊业务的贝佐斯不可能预测今天发达的数字世界。如果贝佐斯的愿景最终得以实现，我很难像柊司一样称赞贝佐斯的愿景和偏执的坚持，但却忽略了偶然因素和商业先例的重要作用。
布拉德·鲁和柊司的《扫网》:由李静和李静翻译；中信出版社；2014年1月第一版；第328页；49.00元
请让我从一个故事开始。在《包罗万象》中，作家布拉德·柊司讲述了《哈利·波特与火焰杯》出版前后亚马逊的故事。当时，亚马逊决定为该书推出一项史无前例的促销活动:以60%的折扣销售图书，并为首批25万名订购和预购的客户提供免费快递服务，以确保客户在新书上市当天就能收到这本期待已久的新书。
这次促销非常成功——它赚了钱，也赢得了名声。不用说，有超过250，000的读者热切地期待着哈利波特系列的新书。亚马逊的促销吸引了近40万顾客在预购期间下单。新书上市的那天，亚马逊和华尔街已经知道促销是成功的，利润很小——近10万美元的利润不多，但也不是损失。当然，类似的促销活动早已司空见惯，这不是贝佐斯的初衷。
用柊司的话来说，这一成功将毫无新意的促销变成了贝佐斯的一场彻底的个人秀:他无视高管们的犹豫，甚至无视损失，在降价之前全心全意地追求顾客满意。直到几天后，顾客满意度的反馈和报纸杂志上的正面报道再次证实了贝佐斯的独特愿景。
上述故事在某种意义上反映了《抓住所有线索》的主旨。在书中，柊司尽最大努力将贝佐斯描绘成一个具有广阔视野、古怪脾气和固执己见的颠覆分子。诚然，贝佐斯是一位成功的商人。然而，与其说是他创造和推广了一种具有远见和毅力的全新商业模式，倒不如说是许多事故和意外帮助贝佐斯复制了现有的商业智慧并将其付诸实践。我将用两个例子来说明这一点。
1998年2月，贝佐斯向森林湖学院的学生解释了亚马逊独特的互联网商业模式。他说当时世界上有三百多万种语言和内容的书。线下书店受到实体空的限制，只能出售一小部分流通书籍。网上书店——贝佐斯的亚马逊——将能够销售无限量的书籍。300万份，1000万份，根据订单。
利用互联网，同时销售尽可能多的商品类别，不仅为客户提供了便利，还通过规模经济降低了成本，这似乎是亚马逊自成立以来的一贯追求，也是贝佐斯的一项重要业务创新。遗憾的是，与柊司创造的形象不同，追求无限商品类别的商业创新并不是特别神奇，也不能完全抓住顾客的心。
让我们先谈生意。
1999年，贝尔斯登的证券研究员埃伦斯用直白的语言描述了贝佐斯所说的互联网商业模式。他说，线下零售商面临一个非常现实的问题——物理限制。每个商店只能销售一定数量的书，并满足一定数量的顾客。因此，为了不断增加销售额，必须不断开新店，不断投入资金。亚马逊与众不同。通过互联网，亚马逊可以同时销售无限量的书籍，欢迎无限量的顾客。亚马逊无需太多资本投资就能容纳不断增长的销售额。在另一种语言中，亚马逊是一匹不吃草就能跑得很快的马。
这种商业模式突破了传统零售业的物理限制，以极低的资本投资和运营成本销售几乎无限的商品类别，是贝佐斯经常提到的“去零售”商业模式的重要组成部分。(所谓的“去零售”商业模式还包括对顾客满意度的无限追求、对顾客的个性化服务，以及挑战传统零售业现有利益的勇气。纵观整本书，柊司不断重复他对贝佐斯的商业教条，并试图展示贝佐斯如何不懈地实践这一颠覆性的互联网商业模式。
1999年，柊司和研究人员艾仁思所不知道的是，早在1998年，贝佐斯在森林湖学院发表演讲后不久，他就深深地意识到，世界上没有不吃草就能跑的马。
这个故事必须从头开始。1995年，当亚马逊第一次开张时，贝佐斯奉行零库存战略。亚马逊把供应商列出的150万本书放在网上。每当顾客下订单时，亚马逊都会向供应商下订单，然后将收到的书籍转发给顾客。仓库里通常只有几十本书等待转发。
然而，零库存模式自推出以来就陷入了困境。柊司记录显示，亚马逊在开张的第一周就收到了价值12，000美元的订单，但只发送了价值846美元的书籍。显然，在收到订单后，从供应商那里订购图书需要很长时间。普通的书通常需要几天才能到达，而稀有的书有时一个月都没有消息。让顾客等一周甚至一个月肯定不是一个好的商业模式。不管互联网有多独特，它都是无用的。
为了快速将图书发送给顾客，亚马逊不得不投资建造越来越大的仓库。此外，一个仓库远远不够。为了降低运输成本，尽可能缩短运输时间，亚马逊必须在美国不同地区建立大量的仓库。1998年初，贝佐斯雇佣了沃尔玛物流副总裁赖特。他要求莱特设计一个前所未有的物流系统，能够处理至少十倍于现有库存的货物。1999年，也就是贝尔斯登分析师发表报告的那一年，莱特正式开始将他的设计变成现实。
正是这种扩张帮助亚马逊在1999年圣诞销售战中削减了近7亿美元的收入，年增长率超过160%。由于美国分散的仓库中心和更高效的处理流程，亚马逊可以比其他大型零售商提供更晚的圣诞节交货期限。只要订单在12月22日之前发出，亚马逊就能保证货物在圣诞节前送达顾客手中。相比之下，沃尔玛的交货截止日期是12月13日，而玩具行业的竞争对手伊顿是12月18日。截止日期的推迟帮助亚马逊吸引了大量在最后一刻准备礼物的顾客。这就是分布式大库存的优势。
亚马逊一推出大库存模式，贝佐斯就意识到互联网上的企业也不得不面对同样的物理限制。为了提高仓库中货物的类别，有必要不断投资建设仓库。无限的书籍和无限的客户需要无限的投资作为支持。在亚马逊早期的业务中，一位投资者说:“如果你想成功，你必须有一个和国会图书馆一样大的仓库。”当然，像国会图书馆这样大的仓库并不便宜。1999年，亚马逊在物流建设上花费了3亿美元，自2000年以来，它已经投资了近140亿美元来建设物流系统。
换句话说，从商业角度来看，所谓的颠覆性互联网商业模式并不存在。在这个世界上，没有一种商业模式可以在没有大量资本投资的情况下持续增加销售额。诚然，在线亚马逊可以依靠互联网和规模经济来降低成本，但这远非颠覆性的。
接下来，我们来谈谈客户。从表面上看，贝佐斯似乎很有道理。能够提供无限种类商品的商家能够吸引顾客，并让他们最满意。但是这句话面临两个重要问题。首先，贝佐斯的事后总结大大夸大了他之前的设想。其次，顾客通常不买。
让我单独阐述一下。首先，没有很好的证据证明贝佐斯有如此长远的眼光。贝佐斯创业的核心目的是赶上互联网发展的广阔道路。他选择书籍作为大类是因为当时有很多因素，包括他在早期只需要与两家经销商合作，所以创业相对简单。贝佐斯后来大大扩展了亚马逊的销售类别，当时有各种原因。例如，在他1998年的调查中，他不幸地发现绝大多数美国顾客对亚马逊不感兴趣，因为不常有人买书。如果你不买书，你就不需要亚马逊。因此，扩大销售类别已成为当务之急。换句话说，贝佐斯当时受到许多因素的驱动，无论是选择图书零售作为起点，还是逐步扩大亚马逊销售的商品类别。
其次，顾客往往对零售商缺乏忠诚度——无限的分类是没有用的。贝佐斯的理论看起来很美:1999年，一家线下零售店平均可以销售4000种商品。当时，巴诺书店能够销售近15万种商品。没有一家线下零售店能满足顾客的多样化需求。下一个推论是，在附近找不到商品的顾客自然会转向亚马逊，亚马逊同时销售三百万种商品。
但是这个推论并不奏效。顾客会转向互联网，互联网总是在线的，有无限的产品类别，但他们可能不会选择亚马逊。毕竟，至少在1999年，顾客在一家或另一家网上零售商下订单并没有多大区别。按商品类别锁定客户是不够的。想想看，我们会在电子商务网站上逛逛，然后我们会有经验。
亚马逊在1999年也吸取了一个很好的教训。当时，主要业务是销售书籍的亚马逊，其最大的竞争对手是巴诺书店。1997年，为了与网上书店竞争，巴诺书店开设了全新的网上书店巴诺在线，1998年与德国贝塔斯曼合作经营巴诺在线，争取市场。研究发现，2001年，巴恩斯&诺博在线的图书价格(包括运费)比亚马逊便宜3%，而且图书发送速度更快。在激烈的竞争下，亚马逊陷入了危机。亚马逊的图书市场份额从2000年的5.1%下降到2001年的4.9%。
面对激烈的竞争，亚马逊的客户已经放弃了。1999年，亚马逊增加了220万客户，损失了不到40万老客户。从那以后，随着新活跃客户数量的增加，老客户的流失速度也在加快。2000年第四季度，当失去的老顾客数量最高时，亚马逊增加了410万活跃顾客，失去了250万老顾客。一方面，亚马逊正在为新客户投资，而另一方面，老客户正在加速他们对更便宜的竞争对手的投资。
换句话说，所谓的颠覆性互联网商业模式可能并不存在。以提供无限商品类别的具体措施为例，我们发现这一措施并没有帮助亚马逊变革业务发展模式，也没有培养出特别忠诚的客户。
然而，一连串的好运让贝佐斯很快发现，复制好市多的商业模式为钱景提供了无限的未来。让我们简单介绍一下好市多。好市多是美国最大的会员仓库商店。顾客需要每年向好市多支付会员费，才能以低会员折扣价格从好市多购买商品。在2013财年，好市多的会员费收入超过5亿美元，会员费刺激客户尽可能多地在好市多消费。
2004年，亚马逊意外地走上了复制好市多的道路。据柊司介绍，2004年，亚马逊的工程师查理·卢瓦德(Charlie Luwad)提出了一种新的会员俱乐部模式:每年收取一定的会员费，这样加入俱乐部的会员就可以享受两天的免费快递服务——这是亚马逊的首创，后来获得了巨大的成功。尽管商业上存在不确定性，贝佐斯还是决定支持这项提议。
柊司没有提到贝佐斯决定支持亚马逊犯罪的具体原因。我猜贝佐斯的决定或多或少受到了好市多模式的影响。据柊司称，2001年，贝佐斯会见了好市多首席执行官辛宁。辛宁向贝佐斯详细介绍了好市多的模式，并提到好市多的会员费制度对顾客产生了很大的心理影响，使他们在好市多购物。
采用会员费制度的亚马逊也看到了同样的效果。根据加拿大皇家银行2012年的研究，支付会员费的亚马逊客户在亚马逊的花费是非会员的两倍。然而，是因为会员费刺激了顾客的高消费，还是高消费的顾客选择支付会员费？根据麦格理2011年的案例调查报告，亚马逊受访者的年消费因加入会员而增长了两倍多。其中，各种心理因素起着很大的作用。例如，在支付79美元的一次性会员费后，客户真的想通过更多的订单和更多的免费快递来“赚回”会员费。又如，付费后，顾客更有可能对亚马逊形成良好的印象，这间接地从心理上证明了先付费是一个正确的选择。
会员制度不仅能让亚马逊赢得顾客，还能帮助亚马逊提高利润率。加拿大皇家银行的研究发现，会员为亚马逊贡献的利润率比非会员高一个百分点，因为会员费部分抵消了快递费用。
换句话说，亚马逊的会员制度已经成为一种成功的商业模式。这有助于亚马逊赢得客户，刺激消费，同时提高利润率。到目前为止，根据不同组织的估计，大约15%到20%的亚马逊客户已经加入了会员，而且这一比例还在快速增长。
然而，会员制的诞生不能说是来自贝佐斯的远见和能力。柊司的描述强调了贝佐斯在高管面前的犹豫，他挤过人群，坚持到会员制取得巨大成功的那一天。但是亚马逊会员制的起源来自员工的提议。它的价值和可行性也得到了好市多商业先例的认可。我们不能抹杀机遇和先例的巨大作用。
柊司作品中的贝佐斯充满了传统的光辉。贝佐斯从小就有天赋，作为一个成年人，他有着独特的眼光，并且大胆而鲁莽，不顾别人的意见。他创造并推广了一种全新的互联网商业模式，拥有强大的技巧，最终成为互联网零售业的霸主——亚马逊。
然而，亚马逊更多地依赖先例和事故，而不是贝佐斯的颠覆性愿景、商业技能和毅力。虽然由于篇幅有限，只能举两个例子，但从广义上讲，正是相当多的类似先例和事故促成了亚马逊今天的成功。
有趣的是，几年后，随着数字音乐、数字电影和数字书籍的普及，亚马逊实际上实现了贝尔斯登分析师的愿景:它可以无限期地销售大量数字产品，而无需巨额和持续的资本支出来支持不断扩大的商品类别。毕竟，数字产品不需要仓库或店面。这也可能是贝佐斯自己的愿景。但我认为我们可以确切地说，开创亚马逊业务的贝佐斯不可能预测今天发达的数字世界。如果贝佐斯的愿景最终得以实现，我很难像柊司一样称赞贝佐斯的愿景和偏执的坚持，但却忽略了偶然因素和商业先例的重要作用。■
本文作者▍·尚志宇于2014年4月6日发表了《东方早报路上海书评》。
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