创始人你应该向王石学什么？-国土报中文版

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如果我们同意王石衡量企业家成功的标准，那么我们可能不得不承认，99%以上的中国企业家都失败了——他们基本上是在自己的商业王国里处于“没有我地球不会转”的阶段。换句话说，他们都是标准的“中国式老板”——“三不老板”:他们不放权，放手，对下属感到不安。事实上，这些年来我接触的大多数企业家都已经放弃了董事长的职位，只保留了董事长的头衔。然而，由于董事长和总裁之间没有明确的分工，强势的董事长往往有“做决定”的习惯和爱好。因此，公司里所有大脑发育正常的人都明白，总裁的职位实际上是董事长的兼职；这位有着总统虚名的经理，除非他疯了，否则从始至终都没有把自己当成总统。当然，也有更好的主席和总统一起定义“势力范围”。然而，也许是出于“助马助骑”的“良好愿望”，主席将经常访问和访问总统管辖的“领土”。今天，在工作场所工作多年的高级经理都不是傻瓜。他们看穿了老板的心思，十有八九他们会主动请示并向董事长汇报。在这一点上，习惯于发号施令的企业创始人会按照书面规定划分自己的职责，不会在下属面前表达自己的观点，也不会提“参考意见”？我经常听到董事们抱怨高管们责任心不强、执行力差，但很少看到董事们意识到他们的“三不”是如何对下属的责任心和执行力低做出“贡献”的。

创始人你应该向王石学什么？

回到王石，事实上，那时他还是一个“三不老板”。他经历了一个痛苦的“革命过程”，从“没有我地球不会转”的骄傲到“没有我地球照样转”的骄傲。王石在书中写道，他辞去总经理职务的第二天，他照常去公司上班。当我到达办公室时，我感到非常冷清，我感到有些不对劲。我问了秘书，得知每个人都在开总经理办公室会议。王意识到他不再是总经理了。会议期间，王石“在办公室里踱来踱去，挠着头，却不知道该怎么办”。根据王石自己的描述，他有一种强烈的“冲动”，想在没有邀请的情况下冲进会议室。然而，考虑到这可能不利于新总经理今后的独立工作，他费了很大的劲才控制住自己。但是“那种感觉就好像有一天你兴高采烈地指着这个国家，第二天你可以拿着拐杖在公园里散步，拍一些老照片回忆过去，顺便想想生活。”对当时年仅48岁的王石来说，他年轻而充满活力，就像“把飞奔的野兽关在笼子里”。

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王石在不舒服的状态下度过了三天，感到不舒服。第四天，总经理说他那天会来汇报会议，王石“昂首挺胸”的机会终于来了。总经理说要报告七个要点，但当他第一次提到第三点时，王石断然打断了他，并依次告诉总经理四到七点。当时总经理惊呆了，既惊讶又困惑，他问王石，他是否“偷听”了他主持的第一次总经理办公会议。王石可以找回他的“成就感”:他不参加会议时知道会议是关于什么的，他可以毫不犹豫地指出哪里出了问题，这让他“感觉很高”。因此，当总经理第二次来汇报时，王石做了同样的事情，但没有让他完成第三点。王石说了接下来的几点和相应的问题。这样，当总经理第三次来到办公室向他汇报时，总经理的眼睛不再发光，整个状态都是错误的。

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幸运的是，王石是一个敏感的“智者”，他“知道有一个问题，而这个问题仍然在我身上”——他不小心成了一个倾听政治的皇帝。从那以后，王石一直在反思:既然他真的交出了权力，为什么他还在担心？一开始，总经理和他的团队肯定会犯一些错误，但他们也是在不断犯错中成长起来的。为什么不能允许他们犯错误？“如果我不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再花心思和脑筋了；如果我一开始就纠正问题，他们就不会意识到后果的严重性，也不会有任何进展。”

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冯仑是一个非常熟悉王石的人。在这本书的序言中，他透露王石是一个极端的人:“如果一件事不是极端和彻底的，他不会停止。”。在这个问题上，一旦他想通了，王石立即做出了非同寻常的努力:为了有效地“疏远管理层”，他开始“无所事事”和“永远不回月球”:首先他爬山，在沙漠中行走，然后他骑自行车，航行，驾驶滑翔机。后来，让几乎所有人都感到惊讶的是，他变成了“永不归来”。他把自己“改造”成了一名普通的访问学者。他只是呆在哈佛，在校园里致力于研究西方经济和文化。两年后，王石又去了剑桥。根据他的计划，他以后会去以色列！这样，在和空的时间里，王石“极其彻底地”切断了自己的“痒痒手指”和“痒痒嘴巴”,为自己在万科的日常经营管理中“不再被需要”创造了充分而必要的条件。

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在万科，关键不是王石的“坐镇指挥”，而是余良团队，而是支持成龙的整套规则、系统和流程。在万科，“法治”比“人治”更重要，“制度大于老板”。在这本书里，王石用了相当大的篇幅来阐述“现代企业必须制度化”，并强调“制度是一个不讲权力的铁腕硬汉。”从某种意义上说，为万科制定一套制度，培养万科人的规则意识和相应的企业文化，是王石对万科最大的贡献。同时，这也是万科在王石完全离开后能够“永远持续下去”的基本保证。

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与“唐骏的成功”不同，王石的成功是可复制的，因为它主要取决于系统和团队。然而，对于一个“中国式老板”来说，自觉自愿地把自己从以前的“中国式皇帝”变成今天的英国式或日式皇帝，并不是一件容易的事，更不用说把自己一步一步地赶下台了。幸运的是，在过去的两年里，在我服务的企业家中，有些人已经走上了王石曾经走过的道路。以刘董事长为例。我亲眼目睹了在他的公司高管会议上，每个人都因为一个重大话题而脸红，很难得出结论。这时，总经理转向刘东:“让你的老板做决定。”我没想到刘老板会这么果断，马上给总经理回了一句:“我为什么要高薪聘请你？自己做决定，自己执行。”这就是五年前每天工作12小时的董事长刘。现在他只工作了6个小时，他开始有一个真正的周末。当被问及他的伎俩时，他回答说:“与总经理的分工是明确的，不应该由我负责的事情是坚决不做、不看、不问的。”哦，多么新的“三无老板”！

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我的另一个客户赵董事长是一个著名的“个人”。两年前，他在我们“私人董事会”的一次集体会议上，在天空中叹息道:“为什么王石这么空，而我这么忙！”在每个人的激励和教育下，他在过去的两年里为建立企业的系统和团队付出了巨大的努力，为咨询、培训和猎头公司的钱包做出了巨大的贡献。最近，他去了哈佛和其他著名的学校上了两周的课，并参观了苹果和其他著名的企业一周。在小组交流中，我们都以为他会谈到“美国之行的印象”。谁也没想到他会再次叹气:“我从创业到现在还没有离开公司这么长时间，心里一直忐忑不安。”回到公司后，高管们笑着告诉我，由于我的缺席，公司的业绩在过去的三周内略有提高，他们的幸福指数也有了很大的提高！”同学们，我们的20位中国民营企业老板，在热烈鼓掌欢迎赵董事长后，集体沉默了，并自动反映...

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王石的成功首先是因为他有非常清晰的自知之明；二是善于建立制度，保证企业的健康运行。让我们来看看西方优秀企业是如何做到这一点的。

Bos公司连续13年研究了全球最大的2500家上市公司的首席执行官更替趋势。他们发现，这些上市公司的首席执行官更替大多是有计划的，特别是在日本(84%计划接管)和北美(71%计划接管)。这些企业之所以能够有计划地完成ceo的继任，管理大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的文章《终结ceo继任危机》中做了一个总结:首先，公司内部建立了一个人才储备库，通过自下而上的领导力发展计划获得了源源不断的候选人；第二，董事会制定了领导人继任计划，并不断更新和完善；第三，董事会还应该遵循经过仔细考虑的决策过程。

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一个组织只有通过系统和过程来识别和开发人才，才能具备人才管理的组织能力，才能自动自发地“生产”人才。在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇文章《打破优柔寡断的文化》(Breaking the优柔寡断的文化)中，拉姆·查兰描述了韦尔奇如何通过建立C会话系统帮助通用电气创建了一个内部人才库。这一模式值得中国企业董事长学习。

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在通用电气的c会议上，韦尔奇和通用电气人力资源高级副总裁会见了各业务部门的高层领导和人事主管，讨论领导和组织问题。在12到14小时的密集会议中，与会者评估了业务部门的潜在人才和组织的优先目标。谁应该得到提升、奖励和发展？怎么做？谁没有达到绩效目标？每个人都必须坦诚，必须执行会议的决定。人们会在对话中反复讨论，对话将与每个业务部门的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做笔记，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选择和评估员工已经成为通用电气的核心组织能力。

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在通过C会议确定一些高潜力的候选人之后，通用电气将对这些候选人进行评估。评价的方式很特别。这些候选人将被要求在自己的业务部门之外与两位人力资源主管进行3-4小时的会谈。人力资源主管将深入了解这些新兴领导者的发展经验。然后，人力资源主管将在组织内外对他们进行全面调查，包括360度评估和详细的背景调查，还将采访他们的上级、直接下属、客户和同事。这种评估试图避免心理讨论，并关注被检查者在企业内可以观察和测量的表现。这些调查将形成一份15-20页的报告，该报告将提交给通用电气董事长和副董事长，并成为后续雇佣的重要依据。

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