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在过去的几年里，我们意识到创业公司不是大公司的小版本。我们现在想谈的是，大公司不是初创企业的扩大版。
有很多关于大公司需要创新的文章，但是很少讨论是什么阻止了他们的创新。
当大公司想要进行创新和改革时，他们会遇到一个难题:每一项有利于公司高效运作的政策或措施都只会扼杀创新。
本文主要介绍大公司会遇到的一些结构性问题。
受全球化的影响，如来自中国、互联网、品牌影响力和劳动力的削弱，一些大公司纷纷成立“企业创新集团”。这个部门采用了一些初创公司和加速器——专注于打破规则和创新，而不是竞争本身；专注于客户开发，而不是实现更多的产品功能；注重灵活性和速度，而不是低成本。
矛盾的是，尽管他们似乎拥有无穷无尽的资源，但对于一家大公司来说，创新要比一家新成立的公司困难得多。对大多数公司来说，创新与其说是一个计划，不如说是一个意外。为什么会这样？
企业:实施什么样的商业模式
正如我之前所说的，创业公司是一个临时组织，它的目的是找到一个“可重复的”和“可扩展的”商业模式。这样，公司就是一个永久的组织，它的目的是实现一个“可重复的”和“可扩展的”商业模式。
一旦你明白了现有公司的目的是“执行”，那么你就会明白为什么他们很难进行长期的非常规创新。
每个大公司，不管它是否承认，都在实施一个成熟的商业模式。该模型指导公司创造和交付产品/服务，并指导公司从中获利。它描述了什么是产品/服务，谁是用户，什么是主要的销售/交付渠道，满足了什么需求，公司如何赚钱，等等。
这家公司过去是一家初创公司，寻求一种“可重复的”和“可扩展的”商业模式。但是现在，因为业务模型是“可重复的”和“可扩展的”，大多数员工认为已经给出了业务模型，但是他们却专注于实现这个模型，即他们每天上班时应该做什么。他们利用执行的程度来考虑工作的完成情况，并通过奖励来提高执行。
让我们评估一下公司用来提高执行力的工具，并解释为什么这些用来提高执行力的政策和措施会成为创新的障碍和对立面。
在20世纪，管理工具提升了执行力
20世纪，商学院和咨询公司开发了一系列令人惊叹的管理工具，这些工具有助于企业的实施过程。这些工具引入了清晰的企业战略和产品线扩展战略，并使产品管理成为一个可重复的过程。
例如，波士顿咨询公司(bcg)的增长份额矩阵是一个易于理解的工具——企业寻找增长机会的市场选择矩阵。
战略图是一种可视化工具，用于将战略转化为具体的行动和目标，衡量战略实施的进度。
Stage-gate是一个产品管理工具，它可以系统地管理瀑布式产品开发过程。在产品管理过程中，首先预设产品/市场的各个阶段，然后产品从构思到上市以线性方式运作。
使用结构图将使策略的每一步都更加直观。组织结构图是实施状态最明显的东西。它清楚地显示了组织内的层级和权力、角色和责任、职能和关系——谁负责、什么负责、谁是他们的下属以及谁是他们的报告对象。
[通用汽车1925年结构组织图]
所有这些工具——战略、产品管理和组织结构——都有一个基本假设，即商业模式——描述客户需求、客户是谁、产品或服务的销售/交付渠道是什么、需求是如何产生的、公司如何盈利等。-众所周知，公司需要的是一个系统的实施过程。
由关键绩效指标和流程驱动
一旦商业模式建立，公司将围绕商业模式设定其最终目标，并努力以最有效的方式实现这一目标。因此，公司将采用系统化的执行流程，对于拥有不同技术和能力的员工的大公司，该流程需要是可行的、可重复的和可扩展的。不同的部门，包括财务、人力资源、法律部门和业务单位，将制定关键绩效指标、流程、措施和目标来衡量、控制和操作，以确保公司的最终目标。
奇怪的是，这些关键关键绩效指标和流程可以使企业高效运行，但它们是企业无法灵活快速创新的根本原因。
这涉及到许多问题。
_ *资本* _上市公司的目标主要由财务kpi驱动。它们包括:净资产收益率(rona)、资本收益率、内部收益率(irr)、净/毛利润、每股收益、边际成本/收益、债务/权益、息税折旧摊销前利润(ebida)、市盈率、营业收入、每名员工的净收入、营运资本、债务/权益比率、应收账款/应付账款周转率、资产利用效率、贷款损失准备金、最低预期收益率等
(罗纳和内部收益率等财务指标很容易改善，因为1)所有工作都外包了，2)资产从资产负债表中移除，3)只有快速回报的产品或项目才被投资。不幸的是，这些方法最终扼杀了公司的长期创新能力。(
这些财务绩效指标最终导向运营部门(如销售和生产等。)或产生自己的KPi的业务单位(市场份额、业务代表的销售业绩、客户购买/激活成本、平均销售价格、客户终身价值、客户周转率/保留率、每平方英尺的零售量、库存周转率等。(
[kpi，企业战略和流程:创新的杀手]
_ *人力资源流程* _传统人力资源的主要任务是根据工作需要招聘、保留和解雇员工，以确保既定业务模式的正常运行。事实上，存在一个不明显但重要且有争议的人力资源过程，即企业创新需要差异化的激励机制。对于一个强调执行效率的公司来说，激励制度是由是否实现目标或是否完成年度或季度计划来决定的。销售团队的收入来自销售，管理团队的收入来自股权激励和公司的收入和利润，业务部门的收入来自公司的收入和利润。
这是什么意思？
每增加一个执行过程，企业创新就会消亡一点。
也就是说，用来让公司高效运转的每一项政策和程序都将扼杀创新。
创新通常意味着缺乏秩序、混乱和不确定性。因此，不同的部门需要采用不同的方法进行测量和控制。因此，大公司需要学习创业公司常用的精益创业方法和流程。
即使大公司能够理解创新是好的，他们真的不知道如何将创新融入他们的文化，或者如何衡量它的进步。
然后呢？
这可能是因为当前所有创造企业创新的努力从一开始就发现了错误的方向。尽管建立企业孵化器很受欢迎，但几乎没有证据表明它们比“创新剧场”发挥更大的作用(注:企业孵化器在很大程度上已经成为大型企业的一场演出)。由于传统的企业文化强调秩序和追求效率，它决定了企业最终会使用这些传统的企业指标来衡量和评估这些企业孵化器，并且仍然按照传统的方法来分配资源给这些企业孵化器。
那些想要持续创新的公司意识到创新不是偶然的，而是整个企业不可或缺的一部分。
为此，他们将认识到一家大公司需要创新的关键绩效指标、政策、流程和激励机制。(我们的投资准备水平只是这些指标之一。)这使得创新成为一个可执行的过程。这是有计划的，不是意料之外的。
我们将在以后的文章中更多地讨论这个问题。
现在做一个总结:
大公司比初创公司更难实现创新
关键绩效指标和流程是企业缺乏灵活应对创新的根本原因
每增加一个执行过程，企业创新就会消亡一点
从智力上讲，企业理解创新的作用，但他们没有工具将其付诸实践
企业需要建立不同的创新政策、流程和激励机制
目前我们仍在使用旧型号
当思考创新的指标时，我们需要关注未来
这些工具和实现，将会有...
资料来源:36氪
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