朋友圈疯转：互联网老二打败老大的6条真经-国土报中文版

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我想思考并回答以下问题:(1)互联网二孩能打败行业领导者吗？(2)互联网二胎如何打败行业二胎？(3)投资并购如何帮助行业中的第二胎？(4)在线旅游业的竞争态势如何？(5)鳄龙应该采取什么方法来击败行业领导者？

我的一些想法可能是不正确和不成形的。我对行业和公司的看法也是个人观点，不代表任何利益相关者。目的只是为了吸引有价值的建议。我也邀请潜在的利益相关者和朋友进行友好的批评和有益的打击。

1.互联网行业的第二个孩子能打败老板吗？

1.让我们把事实放在第一位:大多数行业领导者是不能被击败的

我梳理了21个互联网细分领域的行业领袖和二子。第二个孩子的排名可能不完全准确，但总体来说还不错。

通过梳理，我发现在这21个子领域中，绝大多数行业的二孩都未能击败行业的领军人物。唯一的超越是:360超越金山成为安全领域的领导者，百度地图超越高德。在接下来的几年里，目前看来，这些二胎超过长胎的概率仍然不高(尽管互联网上总是充满奇迹)。

然而，我们需要再次澄清，第二个孩子在互联网上超过了老板。事实上，应该根据产业演进曲线的各个阶段区别对待，因为不同阶段的竞争情况不同，第二个孩子超过老板的概率也大不相同。

根据产业演进理论，产业演进呈现四个不同的阶段:

第一阶段——初始阶段:市场集中度低，市场处于起步阶段，空规模大，增长快，企业忙于投资，集中度很低，没有出现行业领先者，每个企业的市场份额都在10%以下；

第二阶段——规模阶段:一些龙头企业出现，规模具有一定优势，市场资源向它们汇聚，其他企业开始专攻某一领域，龙头企业的市场份额可能达到30-40%；但是第二个孩子、第三个孩子和老板之间的差距不是很明显；

第三阶段——集中阶段:市场集中度大幅提高，成功企业找到了最具竞争力的领域，cr3超过70%，龙头企业地位基本稳定，市场份额超过50%；第二个孩子被扔掉的距离增加；

第四阶段——平衡阶段:产业集中度上升到90%，达到平衡；行业梯队基本形成，老大、老二、老三的排名清晰。

从以上特征来看，互联网是一个符合产业演进曲线的领域。以出租车和团购为例，它们基本上遵循了上述的产业演进路径，因此不再赘述。

应该注意的是，网络二胎超过了老板，应该分阶段对待:

在初期，由于老板的优势不明显，他在中原竞争；

在规模阶段，老板出现了，第二个孩子不愿意。通过一定的创新和操作改进，有可能超越老板(如美国代表团)；

在集中阶段，老板的地位基本巩固，第二个孩子可能心有余而力不足；

在平衡阶段，市场格局基本形成，各公司保持各自的地盘，处于和平状态。

上述21个细分领域目前基本上处于集中或平衡阶段，所以二胎超过长子的情况并不多见。然而，在行业的初始阶段和规模阶段，第二个孩子超过老板的概率要高得多。更经典的超越案例包括:淘宝打败易趣；；Kaixin.com曾经超过Renren.com。

2.追求真理:互联网的第二个孩子不能死

投资界和信息技术界一致认为，互联网的第二个孩子不会死。当老板似乎是指环王，每个人都梦想着它。

关于互联网的第二个孩子不能死的原因，斯诺鲍的创始人方三文对此进行了详细描述，并在此引用:

方三文认为互联网上有三个障碍:

首先，独特的功能和用户体验使用户反复访问，一旦他们反复访问，他们就成为自己的用户；

第二是用户关系。如上所述，如果有用户，这并不重要。用户只会在需要你的时候才会想起你；

第三个是教资会。用户创建的内容越多，他在这个网站上投入的虚拟资产就越多(内容+关系)。当用户创建的内容达到一定水平时，它实质上将其虚拟资产抵押给该网站，并且重复访问该网站的可能性大大提高。这就是ugc形成的虚拟资产抵押效应。

基于这种良性循环，网络老板就像一个巨大的黑洞，像一个滚雪球，越滚越大。因此，方三文认为，一个真正的互联网公司必须被垄断，而垄断的结果是，劳尔没有未来，必须死亡。最近，傅生还在一篇关于facebook收购whatapp的文章中表示，互联网二胎基本上不可能超过老板。

互联网公司基本上可以分为五种基本类型:基于信息的互联网(如新闻门户)、基于工具的互联网(如安全)、基于交易的互联网(电子商务)、基于用户生成内容的互联网(如论坛)和关系互联网(sns)。这五种类型相互匹配，构成其他模式。

无论哪种模式，主要的盈利模式是广告、增值服务、交易佣金、许可费等等。

无论哪种盈利模式，衡量一家互联网公司盈利水平的核心只有几个关键指标:用户规模、客户单价和转换率，它们决定了能赚多少钱(收入)，而用户获取成本和用户服务成本一般决定了能花多少钱。因此，对于任何一家公司来说，要想赚取更多的利润，无非是试图改善前三项指标，并试图降低后两项指标。

互联网是一个规模效应明显、边际成本递减、口碑效应突出、优秀企业流通的行业。正是由于这些特点，平均用户购买成本和用户服务成本随着规模的不断扩大而不断降低，从而为空.留下了更大的利润

因此，公司规模越大，其收入来源越多，收入的规模效应越明显，而成本分担越低，因而利润越高。这也是从财务逻辑来看，为什么网络老板有很大的投资价值。

然而，互联网的第二个孩子不能死的结论仍然有点过于绝对:第一，第二个孩子不能是一个无限长的结局，就像说人终究会死；第二，即使第二个孩子必须死，第二个孩子仍然有非常重要的价值，这可能在于它的客户、资源、流量、排名价值等等。

基于事实和理由的结合，我们可能会认为第二个孩子很难在行业集中和平衡阶段超越老板。

第二，这个行业的第二胎如何超越老板？

1.继续摆事实:

以上列举了一些互联网二胎超过老板的情况，并继续列举一些(不一定是老板，但也有二胎和三胎被超过的情况):

2.然后做一个总结:

上面列出了少数二胎(或次等竞争对手)如何超越老板(或行业领袖)。我们基本上可以总结出第二个孩子在不同阶段超越老板的方式:

综上所述，我认为互联网二胎在以下几个方面超过了老板:

第一，差异化生存:聚焦，选择相对细分的市场，专注突破；或者目前选择还不成熟，还没有被巨人重视，但很有可能在未来成为一个类似巨人市场规模的领域。然而，前者可能有助于第二个孩子站在行业的缝隙中生存，但它可能很难击败领先的老板，因为市场仍在巨人的覆盖范围内。一旦老板转身，第二个孩子将面临巨大的压力；如果后者想成功，一是该领域拥有巨大的市场空，二是老板长时间不关注它，或者当他关注它时，他没有优势进入该领域。

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第二，优化运营:优化运营，改善用户体验，提高信息能力，优化决策机制，形成一个动态高效的团队。经营可能是所有企业健康长久生存的基础。加强经营是企业的内在力量。比如美团可以成为团购领域的领导者，运营就是它的王权。手术是一把慢火，也是一种基因。只有在企业发展的早期积累起来，才能成为企业的核心竞争力。因此，这种操作更适合马拉松，马力是从远处知道的，逐渐积累形成质变，适合在初始阶段和大规模阶段使用。

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第三，激进推广:第二个孩子应该超过最大的孩子，恐怕温水煮青蛙的微弱推广不会有明显效果。你只能服用强效药。例如，百度地图的推广已经花了很多钱；58同一个城市不得不把博览会远远抛在后面(不是第二个孩子超过了老板，而是老板把第二个孩子远远地扔了出去)，它还依赖于势不可挡的神奇网站。从这个角度来看，要超越老板，第二代孩子需要依靠激进的晋升方法，要么他们有更多的钱，要么他们是富有的第二代，有一个好父亲。

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第四，颠覆性创新:我个人将创新分为持续创新和颠覆性创新。我的感觉是，在初始阶段和规模阶段，当每个人都更加努力工作时，第二个孩子可能有机会采用持续创新；然而，在集中阶段和平衡阶段，持续创新是老板保持领先的方式，破坏性创新是第二个孩子应该采取的方式。除非老板打瞌睡并犯错误，否则他们似乎不可能通过不断创新来打败老板。

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第五，收购:它是破坏行业平衡的重要武器，在集中和平衡阶段使用频率最高。这将在后面详细描述。

第六，跨境:近年来互联网最大的特点可能是你不知道下一个会是谁颠覆你。苹果从个人电脑到手机，阿里巴巴从支付宝到余额宝，乐视从视频到影视到电视……我认为这不是下一个打败qq的qq，也不是下一个打败支付宝的支付宝。最大的竞争对手不是目前虎视眈眈的同行，而是突然从其他领域冒出来的莽汉。跨境创新已经成为颠覆互联网的重要力量。

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第三，资本如何实现企业战略

1.产业整合的效率远远高于经营管理水平

在我看来，企业竞争可以分为两个层次:一是经营管理层面；二是产业整合水平。经营管理水平是企业的基础，起着稳定基础、提高效率的作用，其效用可达10；产业整合的层次是企业战略的调整、布局和优化，这意味着企业从量变到质变，其效用可能是100。产业整合和并购对产业的影响是裂变的，导致整个产业竞争格局和产业链关系的变化。

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2.什么样的公司具有强大的产业整合能力

我认为公司产业整合能力的关键在于三点:第一，管理团队有很强的产业整合观；第二，管理团队有足够的决策权和动力；第三，公司有充足的低成本资金来源。

前两个方面是企业家精神和公司治理结构。产业整合观是指企业家从宏观和中观两个层面判断宏观趋势和产业趋势，然后进行企业的微观布局和纵横结合，这是企业家视野和格局规模的体现。德隆是一个非常令人遗憾但值得尊重的团队。他们对中国汽车产业整合的书写令人惊叹。

我们可以将公司治理结构分为:一刀切、精英团队型(核心团队占很大份额)、一刀切型(股权极度分散)和一刀切型(职业经理人)。在前两种治理结构中，由于所有权和经营权的结合，管理层有更强的动机和更高的决策权来从事M&A活动。然而，无领导和不负责家庭的治理结构显然缺乏动力、勇气、效率或内部分歧。

由于企业并购所需的资金数额巨大，大部分来自股权或杠杆融资。只有当企业拥有足够的低成本资金时，它们才有足够的弹药进行大规模并购。充足的资本来源有三个先决条件:第一，公司的市场价值足够大；二是二级市场的市盈率明显高于一级市场；第三，所有者有足够的股份来支付股份，并且在稀释后仍然可以保持他的控股权。

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3.该行业的第二胎应该如何进行产业整合

对于一个有远大抱负的公司来说，其首要战略是产业整合战略，其次是产品创新战略。

产业整合战略是在两个层面上实施的，横向并购，获得市场份额，提高行业话语权和提高规模经济；垂直产业布局，开辟产业链，提高产业链效率，形成价值链竞争力。横向和纵向结合，形成产业集聚和整合，形成覆盖竞争力。

对于业内第二胎，我认为其M&A战略可以从以下几个角度入手:

首先，我们必须采取重大举措，进行能够改变行业格局的大规模并购；只有这样，我们才能打破原有的利益格局，变老板为被动。第二个孩子不能被老板牵着鼻子走。我们必须想办法绕过老板。

第二，我们应该保持警惕和进攻。保持就是扩大你的市场份额，保持你自己生活的基础，巩固你以前的工作；攻击就是攻击竞争对手的弱点，整合未来的市场增长点，整合产业链；

第三，加大对可能改变未来行业格局的小项目的投资。对于新细分市场的项目和采用新模式对现有模式有较大挑战的项目，有必要采取多投资、少投资的方式，以便在未来发现潜在的优秀项目。

如果这个行业的第二个和第三个孩子合并，老板自然会感到压力；如果第二胎整合了上下游产业链，老板肯定会孤军奋战。例如，百度收购91、爱奇艺收购pps、阿里巴巴收购高德地图等。，所有这些都对工业生态链产生了巨大的影响。

以在线旅游行业为例，我去年梳理了近500个在线旅游项目，并根据新业务领域和新业务模式的维度，将其划分为近40个子行业。根据重要性(市场有多大，是否与鳄龙竞争或互补，增长速度有多快，是否对鳄龙构成巨大威胁)，以及应对程度(鳄龙是否有能力，鳄龙是否需要花费大量时间，是否需要付出大量人力和财力)，分为三类。

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我认为这些分类也可以适用于其他行业的二胎M&A战略。作为这个行业的第二个孩子，你可以忽略鸡肋和刺猬项目，但你应该立即吃羊肉项目，并试图控制它；对于河豚项目，你可以参与投资，观望，并在适当的时候吃掉它们。

4.产业整合案例

从乐视的发展来看，目前乐视的市值为420亿，市盈率为215倍。2012年，其收入为11.67亿英镑，净利润为1.9亿英镑。2013年前9个月，收入为13.65亿英镑，净利润为1.7亿英镑。据估计，2013年收入将达到18亿元，净利润将达到2.5亿元。2.5亿元的利润支撑了400亿元的市场价值。

目前，乐视已经不再是一个纯粹的视频网站，而是已经成为中国三大电影公司，电视销量超过120万台，票房超过90万台。

通过资本布局，乐视形成了视频内容-网络流量-智能终端的产业链布局，每一次战略并购，其股价反应都有很大提高，提升了其M&A能力。然而，两年前，我们谁也没有想到乐视今天的处境。更不可思议的是，所有这些转变都是在两年内完成的。

乐视的M&A战略基于上述三个基础。首先，乐视拥有一定的市场价值规模，可以支持其完成大规模并购。其次，二级市场的估值远高于一级市场。第三，乐视的管理层、董事会和股东融为一体，决策一致。

市场价值管理已经成为现代企业生存和价值实现的重要方式。然而，许多公司目前可能只熟悉管理、运营、收入和利润，但不熟悉市值管理和行业并购。乐视的战略给了我们很大的启发，给我们上了一堂如何利用资本，如何进行有效的市场价值管理，促进公司战略布局和转型的实践课。

第四，在线旅游业的竞争现状

我们必须认识到旅游业中的几个事实，并认识到目前的几个情况:

首先，机票和酒店领域的竞争基本上处于集中阶段的末尾，即将进入平衡阶段:

在门票领域，携程、天邦等巨头的去向基本确定；携程的老板在酒店领域的地位牢不可破，鳄龙的第二任老板的位置也基本确定。美国团队，去哪里，去哪里，住在哪里等等，排成梯队跟进。目前，酒店ota领域的企业家很少。

其次，在线旅行的战争已经在机票、火车票、游轮、假期和汽车租赁领域燃烧起来:

显然，机票之战已经陷入僵局，酒店之战已经基本结束，胜负已分，度假之战不得不打，机票、游轮、租车和火车票之战即将点燃；

第三，大量企业家出现在新的细分市场，如出境旅游和周边游:

我认为企业家是敏锐的市场指示器。大批企业家出现在新的细分市场，如出境旅游、周边游、机票等。许多企业家采用了新的模式，如限时销售、p2p等。，这意味着这些领域将在未来3-5年内成为行业的重要组成部分；

第四，在线旅游正在从单一业务竞争向全产业链竞争转变:

虽然机票+酒店业务牢不可破，携程已经在移动酒店、短期租赁、汽车租赁、突袭机、海外旅行等领域展开。通过资本战略，在机票、游轮和签证领域投入了大量资源；去哪儿还加强了在新业务领域的布局，如酒店、战略、本地人和机票。

在移动端，由于下载应用的成本，用户更倾向于提供更可靠的应用。一站式服务将是未来的主流，这不同于个人电脑的专业定位。

无论从消费者的用户偏好还是各公司的财务报告来看，多业务线似乎更受消费者欢迎，也可以分担更多成本，降低费用比例。

第五，移动端各公司的酒店竞争基本处于同一水平，鳄龙没有明显的优势:

从2007年到2012年，由于携程很困，鳄龙有机会在一段时间内迎头赶上。然而，随着携程的觉醒和牛人的回归，鳄龙在移动方面的竞争优势并不明显。携程和鳄龙站在同一起跑线上，但与美团相比，鳄龙在用户体验和后台操作方面仍有一定差距。

第六，鳄龙在在线旅游领域的第二个位置是危险的:

艺龙一直被视为在线旅游的第二胎。然而，随着去哪儿的上市，第二个孩子的市场价值已经丧失。虽然途牛、桐城等公司没有上市，但目前它们的估值可能不会低于鳄龙。；从业务规模来看，在酒店领域，美团和去哪儿紧随其后，压力很大。根据最新的财务报告，2013年第四季度，鳄龙的酒店入住率是携程的58%，比上个月下降了8个百分点。

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综上所述，我总结了目前在线旅游的行业特点:机票+酒店领域进入了集中末期，市场结构基本确定；移动酒店基本上处于同一起跑线上；新的商业领域正在蓬勃发展，准备就绪；竞争对手可能会全力以赴进行新的业务或投资布局，而产业链布局成为他们的竞争战略。

基于前面的分析，网上旅游在酒店和机票领域的竞争格局基本确定。根据本文第一部分的观点，第二个孩子在这个阶段打败老板的概率很低。

当然，这只是经验和假设，市场总是有很大的不确定性，所以我们不能对未来做出最终结论。

5.鳄龙应该如何击败行业领袖？

我们总结了网络二孩打败老板的几种方法:第一，差异化生存；二是操作；第三是推广重金；第四是破坏性创新；第五是并购；第六，跨境。

在我看来，第一种方式，差异化生存，在2007年至2012年期间，鳄龙的强人摔断了手臂，专注于酒店业务，重点从呼叫中心转移到了个人电脑。由于携程的疏忽，它运行得相当好，但自2012年下半年以来，随着携程的觉醒，效果似乎在下降。

然而，不可否认的是，在未来的酒店领域仍有许多创新的机会，如入住方式和营销方式。如果鳄龙抓住了它们，未来可能会有新的机会。

第二种方式，操作，因为操作是蓄势待发的，它取决于时间的积累，而积累就是量变，所以从量变积累到质变可能需要很长时间。然而，由于在线旅游竞争格局的不断变化，可能已经没有多少机会了。

第三种方法是大力推广。在过去的几年里，鳄龙已经尝试过并取得了一定的成果。然而，取得好成绩的先决条件是竞争对手没钱或不跟进。如果他们跟进，强度比我们大，影响会很大。折扣扣除；当然，还有另外一种免费获得流量的方法，但是世界上没有免费的午餐，除非父母给他们的孩子无私的爱，就像百度爱去哪里一样。也许如果你能找到一个拥有金钱和流量的米歇尔·普拉蒂尼，比如腾讯和阿里，情况可能会不同；

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