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在管理领域，美国企业的主流经营理念现在被称为a(美国)模式，而日本企业的主流经营理念被称为j(日本)模式。A模式最显著的特点是聚焦，窄而深；j模式是广泛而简单的。
历史一再证明，一个想法越具有革命性，人们了解其价值的时间就越长。
自1972年美国最具影响力的营销杂志《广告时报》发表《定位时代来临》系列文章以来，40年过去了，定位理论正式进入世界营销舞台的中心。自1981年《定位》一书在美国正式出版以来，已经过去了30年。自1991年《定位》在中国大陆首次出版以来，已经过去了20多年(当时，这本书被称为《广告攻击战》)。然而，到目前为止，中国企业对定位理论还知之甚少。
从表面上看，造成这种局面的原因与“定位理论”的起源有关。对于这样一种“进口产品”，许多人迫不及待地要在中国市场上讨论外国理论的所谓“水土不服”，而不看几页。根本原因在于，定位所倡导的理念不仅与中国企业固有的思维方式和理念有很大冲突，而且与作为中国企业标杆的日韩企业主流思维方式完全相反。由于其地理优势，以松下、索尼和三星为代表的日本和韩国企业的经验一度被认为更适合中国企业。
从市场营销和战略的角度，我们把美国企业的主流经营理念称为a(美国)模式，把日本企业的主流经营理念称为j(日本)模式。总的来说，A模式最显著的特点是聚焦、窄而深；j模式是广泛而简单的。
对这两种模式的优缺点进行简单的讨论可能会产生不同的意见，很难取得实质性的结果。然而，如果我们比较这两种模式的典型企业的长期盈利能力，我们就会脱颖而出。
通过长期跟踪日美公司的财务状况，我们发现典型的J型企业盈利能力极差。以下是日本六大电子公司1999年至2009年的业务数据:
日立的销售收入为84.20亿美元，亏损117亿美元；
松下的销售收入为7340亿美元，亏损12亿美元；
索尼的销售收入为6960亿美元，税后净利润为80亿美元，销售净利润率为1.1%；
东芝的销售收入为5630亿美元，税后净利润为4亿美元；
富士通的销售收入为4450亿美元，亏损19亿美元；
三洋的销售收入为2020亿美元，亏损36亿美元。
作为中国企业的典型代表，日本最著名的六家电子公司的经营业绩实际上在10年内亏损了100亿美元。就连利润率最高的索尼也远低于银行的贷款利率(日本的大企业都依赖日本政府对大企业采取高折扣政策以刺激经济，而且资本成本极低才能维持)。
与日本六大电子公司的亏损相对应，同期美国500强公司的平均利润率高达5.4%。因此，从宏观角度来看，日本经济长期低迷的根源远不是不良货币政策和金融资产泡沫的破裂，而是J模型下实体企业利润水平普遍较差。
定位理论因其对美国企业的深远影响而成为“模式背后的理论”。定位理论自诞生以来，经历了四个重要的发展阶段。
20世纪70年代:定向的诞生。“定位”最重要的贡献是在营销史上指出营销竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的最终战场不是工厂或市场，而是心智。头脑决定市场和营销的成败。
20世纪80年代:营销战。20世纪70年代末，随着产品同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现企业仅靠满足顾客需求很难成功营销。里斯早期的军事经验启发了他们的营销思想:从竞争战争的极端形式中寻求营销战略规律。(事实上，现代战略理论的大部分思想起源于军事领域，而战略这个词本身就是一个军事术语。1985年，《商战》出版，在市场营销领域被称为《孙子兵法》。它的“防御战”、“进攻战”、“侧翼战”和“游击战”四大战略被世界著名商学院广泛采用。
20世纪90年代:聚焦。20世纪80年代末，来自华尔街的年复一年的增长压力迫使美国大企业走上多元化发展的道路，期望通过增加产品线和服务来增加销售额和利润。结果，ibm、通用汽车、通用电气等大型企业陷入亏损泥潭。如何获得和保持企业竞争力？艾·里斯用一个简单的自然现象给出了答案:太阳的能量是激光的几十万倍，但由于散射，它变成了人类皮肤可以享受的温暖阳光，而激光通过聚焦获得力量，并容易切割坚硬的DIA和钢板。企业和品牌必须关注自身的竞争力。
新世纪:创造新的范畴。2004年，艾·里斯和劳拉·里斯的《品牌起源》一书出版。这本书指出，大自然为商业圈提供了现成的模型。类别是商业世界中的物种，是隐藏在品牌背后的关键力量。消费者“以品类思维，以品牌表达”，区分和催生新品类，并不断演进和提升新品类的竞争力。里斯进一步指出，企业的唯一目的是创造和领导新的类别，而苹果是成功创造和领导新类别的最好例子。
经过半个世纪的不断发展和完善，定位理论已经对美国企业和全球企业产生了深远的影响，成为美国企业成功的源泉，甚至成为美国国家竞争力的重要组成部分。
过去40年的实践也证明，基于“定位理论”的A型企业在不同的文化和制度下，一般都具有良好的长期盈利能力和市场竞争力。
在欧洲，20世纪90年代初，受“聚焦”理念的影响，诺基亚果断切断了其大部分业务，如橡胶、纸张和彩电(诺基亚当时是欧洲第二大彩电品牌)，并专注于手机类别。仅用10年时间，它就超越了有百年历史的西门子，成为欧洲最大的企业。(遗憾的是，诺基亚没有及时吸收定位理论发展的最新成果，抓住差异化趋势，在智能手机这一类别推出新品牌，现在陷入了新的困境。(
在日本，三大汽车公司全球成功的关键是在充分发挥日本企业产品生产优势的同时，学习A模式的经验。以丰田为例，丰田长期专注于汽车领域，不断创新产品类别，推出自主新品牌。先后建立了代表丰田为日本中型车、雷克萨斯为日本豪华车和年轻人的汽车品牌Sain。最近，它已经把普锐斯作为一个独立的混合动力汽车品牌。这些基于新品类的自主品牌推动丰田成为全球最大的汽车企业。
任天堂和索尼这两家日本电子行业公司的例子更能说明问题。索尼拥有较高的知名度和品牌影响力，但业务分散，属于典型的J型企业。任天堂是一个典型的A模式企业:依靠专注于游戏控制台领域，它创造了家庭游戏控制台的类别。虽然任天堂的营业额只有索尼的十分之一，但它的利润率却远远高于索尼。以2007年金融危机前夕为例，索尼的销售收入为704亿美元，利润率为1.7%；任天堂的销售收入为43亿美元，利润率为22%。当任天堂的股票市值第一次超过索尼时，它一度接近索尼市值的两倍，而且它仍然保持着市值的领先地位。
中国也是如此。
中国家电企业普遍采用J模式发展，最终陷入工业低迷，海尔是最具代表性的。海尔从冰箱起家，在“满足客户需求”的理念指导下，逐渐进入黑电、it、移动通信等几十个领域。根据海尔发布的业务数据，海尔的利润率约为1%。难怪海尔董事长张瑞敏感叹:“海尔的利润薄如刀锋。”相应地，格力作为家电企业中典型的a型企业，十多年来从一个小企业发展成为中国最大的空调整企业，实现了5% ~ 6%的利润率，与全球a型企业的平均水平相一致，成为中国家电企业中利润最高的企业。
事实上，在中国市场，几乎所有行业发展势头良好、盈利稳定的企业和品牌都属于A模式，如家电行业的格力、汽车行业的长城、烟草行业的中国、白酒行业的茅台和洋河、啤酒行业的雪花等。
目前，中国经济正处于极其困难的转型期。从微观角度看，成败的关键在于中国企业的商业模式能否实现从产品贸易到品牌管理的转变，进而从盛行的J模式向A模式转变。从这个意义上说，研究A模式背后的理论&定位理论，是中国企业和企业家的必修课。
令人欣慰的是，经过20年的作品传播和早期实践企业的示范效应，越来越多的中国企业投入到定位理论的研究和实践中，并取得了突出的成果。因此，我们相信，随着时间的推移，定位理论将成为中国营销史上最具影响力的概念。这样，中国经济的成功转型，乃至中华民族的复兴都将成为可能。
作者是里斯合作伙伴(中国)营销战略咨询有限公司总经理，原名为“定位理论:中国制造向中国品牌成功转型的关键”
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