【小败局】时尚启蒙品牌Esprit：关店裁员由盛转衰为哪般-国土报中文版

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对许多中国人来说，esprit是一个时尚启蒙品牌。在上个世纪，当服装品牌稀缺时，esprit让许多中国消费者欣赏所谓的真正的“服装”。然而，时尚界时好时坏，甚至名牌也可能面临被人唾弃的局面。尽管zara、h&m和优衣库繁荣但管理不善，它们仍可能成为第二个esprit。《黑马》分享的这篇“时尚访谈笔记”揭示了从繁荣到衰落的集体精神的奥秘。

【小败局】时尚启蒙品牌Esprit：关店裁员由盛转衰为哪般

服装业也许是世界上最迷人、最危险的行业。

Esprit对繁荣和重生并不陌生。它于20世纪60年代诞生于美国旧金山，经历了数次易手和跌宕起伏——这是esprit全球的核心品牌Esprit的命运曲线。在20世纪80年代，它是美国青少年最喜欢的服装品牌。20世纪90年代，凭借时任香港服装制造商大股东的李杏出色的资本运营，esprit被提升为全球服装帝国，以香港为金融中心，以德国为设计中心，以欧洲、美洲和亚洲为销售业务。在中国大陆，esprit是中产阶级西方审美趣味的第一个倡导者。

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然而，2007年，在经历了几次动荡之后，Esprit Global的股价达到了133港元的峰值，然后开始一路下跌。2008年，当金融危机重创时，最高管理层一直变动到2009年年中。

这是一个残酷的时代，尤其是对于服装企业。随着高通胀、成本飙升、成熟市场疲软、新兴市场审美趣味不确定，消费者被时尚界诱惑而变得容易上当。Esprit尤其处于不利地位。早在2009年，就市值而言，Esprit Global已经落后于五大集团:瑞典的hennes和mauritz(h&m)，西班牙的inditex(zara)，日本的迅销(Uniqlo)，美国的tjx cos和gap。

然而，esprit Global不会接受这种命运。以首席执行官范德施为首的新一代管理层已投资185亿港元拯救Esprit。然而，如果你想走上重生之路，你必须首先弄清楚精神的衰退曲线。

疲软的欧洲市场和撤资成本确实拖累了短期业绩，欧洲销售额占esprit总销售额的近80%。与奢侈品和高端品牌的稳定利润周期不同，低端服装行业的下降曲线通常相对平缓。同样诞生于20世纪60年代末的Gap，曾在20世纪80年代和90年代以其gap、oldnavy和republic banana系列品牌在最短时间内占领美国休闲品牌市场。今天，虽然品牌不如以前好，他们仍然可以与zara相比。

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Esprit花了不到三年的时间。

范·德·施公开声明，其原因是该集团长期以来一直被短期利益所主宰。对于一个经历过波折的服装品牌来说，什么样的“短期利益”能如此迷人？

一旦大海

所有这一切都与esprit帝国的创始人李杏无关。从2002年到2011年2月，邢将Esprit Global的股份从42%持续减持至1.79%，累计个人现金约212亿港元。

Esprit的巅峰可以说是李杏的杰作。1993年，邢获得了esprit香港公司的代理权，选择在香港上市。这次筹集的资金使Esprit全球能够收购欧洲业务。凭借在香港和欧洲的两个位置，1997年亚洲爆发了金融危机，当时香港服装的基准品牌佐丹奴(Giordano)从未恢复，而esprit则幸运地躲过了一场灾难。

转折点始于2002年。一方面，资本运营大师开始减持Esprit的股份，这为Esprit的未来命运铺平了道路。另一方面，李猩任命欧洲业务总裁亨氏克罗格纳(heinz krogner)为集团首席执行官，并亲自担任董事长。出生于捷克的德国人高汉思采取了一些非常有效的措施，从一些无利可图的市场撤出，如法国和英国，以及作为回报核心市场的德国。esprit曾一度占据德国服装市场的3.5%。

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然后，科恩将一种产品分成几个子品牌，逐渐加快了订购周期。Esprit全球进入第二个高速增长期。邢对他的部下很慷慨。据媒体报道，高翰思在2002年赚了近1.6亿港元，成为香港的“打工皇帝”。

李杏敏锐的资本感使esprit迅速到达全球服装市场的顶端。2001年9月11日之后，美国零售市场低迷，邢“逢低吸纳”了esprit的北美业务，将Esprit Global的股价推高了三倍，至45元。

此外，由于其固有的优势，esprit比同类品牌更早进入内地市场。1992年，esprit在mainland China试水，六年后优衣库接手，而gap最迟要到2010年才进入。

李杏的商业头脑不止如此。1997年回到香港后，邢明白了在内地做生意“关系”的重要性，并主张在内地锁定一个“靠山”伙伴。在考察了所有在香港上市的本地公司后，Esprit选择了“最诚实的”华润创业。双方以50: 50的比例成立了一家合资公司。华润Esprit拥有独立的董事会进行决策，这增强了Esprit在中国内地的灵活性。否则，“中国应在中国香港向亚太报告，然后亚太将向集团报告。然后每个部门被划分，速度非常慢。”一名前雇员说。

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然而，这家合资公司在成立初期也经历了艰苦的工作。合资企业的消息泄露后，老员工强烈反对与这家没有服装行业经验的内地公司合作。当华润的空·唐旭东第一天上班时，esprit的工作人员拉起一面横幅来展示这个计划。唐的回答是:“你是用胶水还是胶水粘的？如果你用胶水，没关系。如果你把它撕下来，你可以再用。”

华润的高级执行官黄铁鹰曾说服李杏为这家合资公司争取25%的服装加工权，但唐旭东从未实施。然而，正是这种“杨威”促成了前三年50%的年增长率。“如果实施的话，将不可避免地导致合作伙伴之间出现更多的矛盾，而这些合作伙伴的工作还没有做好。在这种业务关系中，esprit提供弹药和运营计划；华润创业是一项收费，攻击城市和村庄；如果你不信任，你根本无法战斗。”黄铁鹰回忆道。

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优势互补的合作使esprit在中国服装市场享受到了舒适的生活，这超出了双方的预期。员工们永远不会忘记人们在南京西路商店门口排队的场景。

与此同时，在资本市场上，esprit的股价长期以来一直高于其他蓝筹股的平均市盈率，这要归功于ESPRIT前首席财务官潘祖明。在每年公布两次结果后，他将周游世界，拜访各地的基金经理，向他们解释结果，并回答所有问题。不要让基金经理有任何疑虑。如果你能说服基金经理将Esprit视为一只长期投资股票，Esprit的股价可能在很长一段时间内处于高市盈率水平。尽管该公司位于李原，但其股价仍在不断上涨，降价本身对该公司影响不大。

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在这一点上，李杏的商业法似乎相当成功:第一，“追加法”，即通过四次大的收购，Esprit已经从一家在香港的本地代理采购公司发展成为一家具有全球结构的国际企业；第二个是“减法法则”，即及时减少持有量，实现纸上财富。

真正伤人的不是资本的运作。事实上，欧洲业务的快速增长和中国大陆的短期成功导致了1997年esprit的战术失误。

为了躲避亚洲风暴，Esprit逆着香港的趋势扩张。在这个由房地产主导的市场中，租金压力正在上升，但与此同时，其消费潜力非常小。"事实上，它应该服务于中国大陆，但他没有结合中国市场."一位退休的esprit员工回忆道。

香港的表现最终被拖垮了。2008年初，李杏辞去了Esprit的非执行董事一职，Esprit的全球高级管理层频繁更换。潘祖明于2008年7月辞职，直到同年12月，Esprit才宣布周福安接任首席财务官一职。

李杏是否将Esprit Global视为资本变现的操作工具，而非终身职业，目前尚未得到解释。esprit的老员工说，这位资本运营大师有他的气质，他在与员工会面时会坐在桌子上。而且，他对这个品牌也有很深的感情。esprit子品牌edc是由魏星的大女儿创建的。

然而，没有任何情感能把精神从火和水中拯救出来。

黑暗种子是祸根

全球化模式的隐患深深埋藏在快速增长的欧洲商业中。

在科恩执政期间，大约80%的欧洲企业是批发而不是零售。原因是欧洲零售市场壁垒相对较高，商业街店铺的租赁期一般为10至15年左右。欧洲零售经理的最大责任是找到一个好位置。这背后有两点:一是本地商铺竞争不激烈，租金相对稳定。其次，新进入者的难度相当高。因此，只有通过批发商，现有的商店才能在终端展示服装。

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这导致欧洲总部将其资源转向交易会，而不是品牌和店铺装饰。在品牌建设方面，大多数服装企业将5%的销售额投入市场，而esprit的比例仅为2.5%。

Esprit的订单将从最初的一年两次改为一年四次，最后一年十二次，但每次订单的交付周期是三个月，而快速时尚品牌zara只需要40天，这意味着第一次订单将在三四次订单之后。这种看似不合理的做法适用于欧洲批发市场。1997年，在欧洲的销售额仅占该集团的29.1%，仅在一年内，就上升到43.3%，1999年上升到63%。esprit成为批发商品牌组合中的主要品牌。

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2002年，由于欧洲的出色表现，esprit亚太和北美被合并到欧洲的行政级别下。然而，当以德国为重心的欧洲地区控制了这一战略时，欧洲人对其他市场的漠不关心就暴露出来了。

Esprit的设计中心位于德国杜塞尔多夫，专注于在欧洲寻找目标消费群体来开发产品。克里斯杰的责任是在庞大的人口基础上找到一个符合自己口味的群体？尸体。

当esprit品牌第一次进入中国时，很难降低成本，所以它简单地采取了在最佳区域开店的策略，在目标消费者中形成口碑效应。但是如果我们想继续扩张，我们必须了解消费者的需求，然后通过研发展示给他们。“在华润创业之前，实际上没有办法反映中国消费者对商品的需求，因为他没有时间去听这件事。”一名前Esprit全球员工表示。与此同时，2004年，中国加入wto后，更多的国际服装品牌进入中国，esprit面临着内外交困。全球化还是本地化？到目前为止，Esprit还没有很好地解决这个问题。

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另一方面，由于服装品牌非常分散和个性化，最有效的促销方式是展示商店本身。早期，esprit新店装修的负责人是由香港指定的，材料是从香港空.运来的灯具上螺钉的最终方向需要保持一致。据esprit早期负责陈列的员工说，李猩在看商店时非常注意细节，甚至在放衣服的隔板下摸了摸，看看有没有灰尘。灰尘。

根据老esprit员工的回忆，每一家开业初期的店铺都会邀请世界各地的著名设计师来设计店铺，设计费相当于香港店铺一年的租金。但在esprit上市后，这种事情再也没有发生过。

在科恩时代，品牌也进行了调整。他认为所有的设计师都有周期性，所以设计的服装会随着设计师的发挥而波动。因此，他把所有的品牌分成三个部分，这样可以避免设计师表现的波动。然而，由于三人组已经在同一家公司工作了很长时间，并且受到了相似文化的影响，所以esprit和esprit collection与edc之间没有很好的定位区别。

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同时，金融环境也带来了致命的打击。1999年，在欧元区形成后，欧元继续升值。“Esprit Global 20%的年增长率中，约有10%是由自身创造的，其余10%是由资金带来的。”Esprit全球的一名前员工表示。2006年，人民币一次升值2%，给Esprit Global“中国制造，欧洲销售”的模式带来了巨大的毛利挑战。

中兴时代？

如果上帝再次掷骰子，esprit的命运会改变吗？在所有的繁荣时期，都有无法预测的隐患。

绩效的波动最终会导致高层人员的混乱。2009年2月，公司执行董事兼esprit北美区总裁格里菲斯辞去了所有职务。3月，执行董事托马斯·约翰内斯·格罗特辞职，他的“esprit Brand总裁”职位保留到今年6月30日。包括李杏和高汉思的“退出”，Esprit全球的三位创始人都退出了。这波血液交换于2009年5月正式结束。

41岁的范德石在接受Esprit全球首席执行官的职位之前，没有相关的服装行业经验。他曾是光学零售集团皮尔勒欧洲有限公司的首席执行官。

然而，这并没有影响他对团队精神的彻底改革。上任后，范德石对管理进行了很大的调整，从h&m招聘了两位品牌设计总监，简·诺德和于尔根·安德森分别担任艺术总监和品牌经理，后者为h&m工作了25年。这将在精神层面引发一场内部革命。本质上，esprit遵循传统的“推动”商业模式(向消费者传达自己的想法)，但h&m和zara的快速时尚代表了一种完全不同的模式，这种模式随着潮流不断得到推广。

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与此同时，他在2009年推出了“六大措施”，希望改变集团以往“注重短期利益”的做法，将更多资源投入品牌建设。包括“加强产品差异化和更新以提高效率”和“确保在产品线、区域和渠道中更好地执行和全球执行。”然而，这些措施的效果可能需要很长时间才能体现出来，而且在短时间内不会有什么效果。2009年，销售额同比下降4.4%，净利润同比下降5.4%。

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之后，该计划在2011年9月15日的新闻发布会上宣布，将在四年内投资68亿港元用于品牌振兴，30亿港元用于店铺翻新。除了德国总部的设计中心，它还将在巴黎设立一个潮流总部，在中国设立一个设计中心。并将中国列为主要市场。

Esprit表示，中国将是其未来的增长引擎。然而，在收购华润股份后，esprit中国与香港和新加坡享有同等地位，在到达欧洲总部之前，必须向亚太地区报告。

Return的品牌振兴计划能帮助esprit重获昔日的荣耀吗？恐怕历史趋势永远无法再现当年的时间、地点和人物。

中国投资咨询有限公司轻工研究员朱庆华表示，esprit在主营业务领域的失利严重挫伤了代理商对产品和品牌的信心，这将导致批发业务低迷，未来将面临严峻挑战。

由于重建品牌需要时间，服装行业的最佳表现机会是每个季度推出的新服装。然而，设计和制造成衣的过程需要很长时间，这也决定了esprit的复兴在短期内难以成功。

在中国市场，复苏时间可能会更长。如今，zara等国外快时尚品牌已经成为国内服装销售排行榜上的佼佼者。这些主要是基于像zara这样的快速时尚品牌的成功，这在于它的速度和明确的定位。此外，为了迎合具有相当购买力的年轻中产阶级消费者，zara从设计、制造到零售的产业链周期大大缩短，令服装制造商头疼的库存也相应减少，退钱的时间也相应缩短。

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