施振荣复出能否使宏基焕发新颜？-国土报中文版

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我希望通过对宏碁电脑教练复出的演绎和分析，我们能够找到在这样一个剧变的时期，应该关注哪些关键因素来保证变革的成功。

为了更好地找出关键因素，让我们来回顾一下刘传志2009年从联想危机中回来后做了什么。作为中国it界的教父和联创集团的创始人，刘传志回国后对自己的定位非常明确。“过去四年，管理层变动和频繁的战略调整一直是联想集团巨额亏损的主要原因。”刘传志说，他复出后应该做的三件事是:组建团队、制定战略、领导团队。他说了这话，做了同样的事情，并取得了很好的效果。

施振荣复出能否使宏基焕发新颜？

本文按照刘传志的思路，对宏碁的现状进行了盘点，并从案例中找出了可以借鉴的因素。

组织变革的第一个因素:如何建立领导团队

核心经理和首席执行官的选择将在一定程度上决定最终结果。

当通信巨头诺基亚陷入困境时，斯蒂芬·埃洛普(stephen elop)被微软邀请去拯救诺基亚，几乎是在选择的时刻，诺基亚的悲剧结局已经注定。从经验来看，埃洛普没有管理复杂变化的经验，只管理微软的一个业务部门，应该是一个“内战大师”。他仍然需要努力学习如何挽救一个企业。

从品质的角度来看，埃洛普对自己的价值观不够坚定，这将使他在变革时期很难获得周围人的信任，这对一个健康的空高管来说尤其重要。(这些价值观并不牢固。根据这一分析，2007年1月，他的妻子说服他回到加州，加入juniper Network Company担任首席运营官。然后，微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默打电话来挖人。事实上，埃洛普曾经认为微软是一个“邪恶帝国”，但他被丰厚的薪水所感动。他形容这项工作“艰巨而又令人兴奋”。微软在后期收购诺基亚几乎是理所当然的事情。

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宏碁首席执行官的选择是明智的。宏碁这次也选择了陈作为首席执行官。陈在英特尔工作了14年，并于2008年加入，担任全球销售和营销副总裁。他的优势在于营销和销售，他是台湾为数不多的营销专家之一，而这正是宏碁所缺乏的。从经验来看，他在大型企业管理方面的经验是不够的，这也是石的长处。而且，的领导风格主要是沟通和协商，善于培养领导者。总的来说，这种组合是转型中非常核心的团队。

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组织变革的第二个因素:如何制定战略

许多管理科学家说，当一个企业正在经历变革时，最重要的是定义一个愿景。只有一个愿景才能唤起人们内心的渴望，然后努力实现这个愿景。不幸的是，这只是理论上正确的。事实上，在一个动荡的企业中，愿景只能是挂在墙上的一份文件，不会有任何影响。在这方面，郭士纳是明智的。加入ibm后，不管周围人的意见如何，他告诉每个人，ibm现在最不需要的就是愿景。根据实际情况，他重新调整了公司的战略，确定了提供综合服务的战略，并制定了3-5年的战略实施计划。

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策略意味着选择和放弃，明确该做什么和不该做什么。一个群体在制定战略时，为了追求内部平衡，往往会提出“需要与需要并重”的战略，分散了资源，难以形成资源优势的突破。从媒体了解到的信息来看，宏碁调整了战略定位:“未来，宏碁将重点让用户打造自己的云，从硬件公司转型为硬件+软件+服务；该公司将通过向软件转型而复兴。”从战略定位来看，宏碁准备将自己从个人电脑转型为自建云服务提供商，这一定位很明确。接下来，我们可以看到宏碁的短期战略规划是否合理，在战略的实施中还存在一些变数。

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在此，我想提醒联想集团，它在个人电脑时代的成功推迟了联想集团在移动互联网和大数据时代转型的决心。也许几年后，联想和宏碁将会被移用或无人知晓。

组织变革的第二个因素:如何领导团队

在变革时期，领导一个团队最重要的是如何恢复士气和凝聚人心。在商业低潮时，人们注意力分散，法令无效，企业效率极低，这是提高绩效的一个非常困难的时期。同时，这种情景也有很强的一面，有助于消除企业的顽疾，进而使公司良好的企业文化焕发青春。在成熟的集团企业中，各种力量根深蒂固，做一件事很难做出调整，因为所有想调整的人都是利益的赢家。在危机中，它创造了这样一个条件，打破原有的利益格局，使企业重获生机和活力。

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