华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？-国土报中文版

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任的内部文章《用龟的精神追上龙的飞船》，让喜欢新观念、新思维的朋友们失望了。但是，如果你冷静下来，仔细阅读，并把它放在一个更大的时间空背景中，它的价值仍然是非凡的。

首先，任警告华为同事不要让魔鬼的“冲动”把公司引入歧途。这恰恰反映了任对当前中国社会的深刻理解。在这个躁动不安、功利主义的社会环境中，概念炒作备受推崇，很多人愚弄，但很少有人成功。当整个人掀起“互联网思维”的时候，任给华为管理层泼了一盆冷水，建议大家要冷静，少说多做。进入汽车互联网只是华为业务转型的冰山一角。

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

其次，改革创新是一项系统工程，任理性地认识到中美在创新环境上的本质差距。在贫瘠的土壤环境中，我们无法一步跟上苹果和谷歌的步伐，我们仍然需要在专注于客户需求的应用级创新中积累力量。超越是一项必要的事业，但现实是采取最有效的策略来缩小差距，赢得未来超越的机会。

第三，必须拥抱变化，融入移动互联网时代。然而，如果我们想在移动互联网时代取得成功，我们需要有超越互联网思维的商业能力。任清楚地知道，中国正处于大变革时期，移动互联网革命方兴未艾。华为将面临前所未有的严峻挑战。即便是被这场风暴支撑的企业，也可能无法在下一波浪潮中屹立不倒。因此，华为只有具备持续创新的能力，才能长久生存。

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

任的字典里没有胆怯和执著。在上世纪90年代中期，当客户谈论西门子交换机的不可战胜性时，任郑飞告诉我们，华为可能在十年内成为世界前三名。阿尔卡特的今天就是华为的明天。当时，没有人相信它。2000年后，思科和爱立信令人不寒而栗，大多数企业选择放弃正面战场，而华为不怕在全球范围内与它们竞争。苹果和谷歌当然不会让任出丑，而只是根据自己的环境和能力选择合适的竞争策略。在批评这位70岁的智者之前，首先应该有一种敬畏。

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

网络思维是必须的，但远远不够

在移动互联网时代，过去的龙头企业面临着巨大的挑战，华为也不能幸免于微软和诺基亚的困境。事实上，20多年前，类似的灾难也发生在苹果和ibm身上。

强调后发优势是理所当然的，赤脚的人不怕穿鞋。《财富》500强企业的平均寿命只有42年，而华为只有27岁，因此转型注定是坎坷而艰难的。然而，事情总是有两面性，穿鞋的人不一定会被赤脚的人打败。事实证明，在经历了几次重大变革后，尽管黑莓(Blackberry)和雅虎(Yahoo)等许多时尚人士的寿命都很短，但仍有少数企业能够不断起死回生，转型为像通用电气(ge)和ibm这样的百年老店，而苹果(Apple)几乎算不上什么，因为它已经存在了38年。

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

先进的商业模式是后来者的优势，360打败金山，京东让苏宁的风光消失，支付宝面临微信的挑战。因为路径依赖，我们不能把华为变成谷歌，把宝马变成特斯拉。然而，在马拉松比赛中，最快的100米短跑不一定是最后的笑声。当商业模式处于颠覆性创新时代时，今天的颠覆性很可能会变成明天的颠覆性。因此，真正有长远职业理想的企业家，如任，不仅在思考如何转型成为一种新的商业模式——从电信网络到互联网，而且在思考如何建立一种长效机制，使企业拥有一种超越商业模式的转型创新能力。ibm在十年前提出了“按需改变”,这也是为了建立一个持续创新的企业基因。

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

管理大师加里·哈默先生在2007年出版的《管理伟大的未来》中提出了一个克服颠覆、保持发展的解决方案。经过几年的研究，他将企业创新分为四个层次，这些层次自下而上变得越来越重要。第一和第二层是运营创新和产品服务创新，第三层是商业模式创新，最高层是管理创新。哈默将管理创新定义为从根本上改变以客户为导向的组织形式并最终促进组织目标的手段。其内涵分为八个方面:设定目标、激励员工、协调活动、培养人才、积累知识、配置资源，并指出管理创新能力决定企业的长期价值。无独有偶，长期担任思科总裁钱伯斯顾问的管理大师杰弗里·摩尔在《公司的进化》中也给出了同样的结论，持续创新成功的关键在于有效管理创新过程——控制创新的能力。

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与中国企业相比，腾讯、阿里巴巴等。已经达到第三个层次，但在最重要的第四个层次，对比哈默提出的八个要素，我们可以发现华为在目标定位、长期激励、人才培养、知识积累能力、和谐关系等方面的实力仍然很强。任在讲话中反复强调了一些事情，如“少将与连长”——网络化的高效组织，“人才第一”——连续不断。简而言之，面对不断出现的颠覆性创新，宝马和特斯拉都将面临各自的困境。宝马的困境是摆脱过去成功的模式转型和增长，而特斯拉则在推动先进的商业模式以获得长期价值。雷军有句名言:猪只要站在风口上就能飞。这个说法很有道理，但只说了一半，而不是猪能飞多高多远。它会掉到树上吗？

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

我们从任身上学到了什么？

华为必须被炮轰。缺乏开放和民主是华为向互联网转型的最大敌人，而且很难改变。华为不会被这个时代打败，它只会被自己打败。然而，华为超越其商业模式的变革能力仍值得学习。综上所述，正是任对中国社会环境的深刻认识和他的经营理念在此基础上不断变化。

理解人性是激励员工的前提。在一个缺乏信仰的时代，核心价值观比商业模式更具长期价值。任从来没有提到以人为本，而是坚定不移地追求“斗争为本”。华为的激励机制是不断吐出过去，吸收新的落后，不断激励具有长期改进能力和奋斗精神的员工。华为以资质为代表。虚拟限制性股票的胜任特征评价标准和长期激励模型解决了大多数企业“我们需要什么样的人以及如何长期激励他们”的问题这两个核心问题，通过价值评估和利益分配机制的不断优化，任使“为自己而战”成为一种普遍接受的核心价值观，华为打造的专业人才让很多企业受益。许多企业都想效仿稻盛和夫先生的变形虫生意，但如果他们不能理解和相信他老人家的“尊天爱人”的价值观，他们就永远无法登陆。没有信念，就没有恐惧，没有恐惧，没有底线，没有底线，企业就无法长久生存。面对这个超越商业模式的人性问题，哪个中国企业家敢说他的理解超过了任，谁敢说他比任做得更好？

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

任对中国的现实社会有着独到的见解。他曾经说过，中国无法摆脱乔布斯，因为中国没有像乔布斯这样的公众人物成长的社会环境。曾与任打过交道的中国宽带资本基金(China Broadband Capital Fund)董事长表示:中国不能创造就业，但美国也不能创造任。田先生提出了环境与人相互依存的哲学命题。当、马云、王健林等商界领袖讨论如何处理政治和商业关系时，任已经率先行动。从朱镕基到温家宝，再到李克强，不管谁负责，他们都会支持华为。然而，任从未在政府或工商协会任职，并多次拒绝参与各种经济人物的选拔，更不用说表现出他对党的绝对忠诚。谁能比较这种控制利益相关者关系的长期动态能力？任拒绝承认自己是低调的，因为低调不是一种姿态，而是中国企业长期生存的基本准则。任是真正的均势大师。

华为会被谁打败：我们向任正非学习什么？

任体会到了企业的成长理念。“三代之内，华为没有说它会进入世界500强。这三代人并不意味着华为的三代领导人，而是华为的三代人，他们再次崛起、跨越、再崛起。”任的话的意思是:他每次经历生存环境的危机，都是在争夺各种企业的核心竞争力。没有几个能经受住许多寒流的歹徒会幸存下来。短期利益导向的黑帮将继续走向自我消亡。在经历了至少三次“生存”之后，继续生存的企业的内部实力自然是强大的，而最后的“剩余者”有资格成为国王，比如ibm和ge。这种力量来自在几次危机中磨练出来的自我否定能力——环境驱动的持续变化的能力。华为在ibm指导下的业务流程改革，一般被认为是业务层面的管理改进，但任想要的是企业“千变万化的金刚”所需要的基础设施，然后架构随着环境的变化而不断升级。长江商学院院长向兵警告中国企业要“先蹲下，再练习一根手指冥想”，这是关于这种管理悖论——积极的变革需要一个坚实的基础。哈耶克的自由秩序原则更为深刻:社会组织要想从必然王国走向自由王国，就需要建立并不断优化组织惯例。

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