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我把外包作为解决技术问题的方法，我希望保持成本不变，甚至降低成本；在我之前很多人都这么想，将来也会有人这么想。经过多年的尝试和错误，我现在坚信，除了我自己，没有人能为我建立一个团队。人不是螺丝钉，所以不要期望把它放在某个地方，它就会工作。
这篇文章是关于管理远程团队的系列文章中的第二篇。第一篇文章是《一起工作和独自坐着》，它讨论了如何为远程协作构建一个稳定的过程。在本文中，我将讨论建立团队所需的步骤，并分享我自己的经验，这样您就不必走我的弯路。
这篇文章出现在《如何为管理远程团队做准备》一书中，这也是管理远程团队的一系列书籍之一。在书中，许多作者提供了关于如何操作远程团队的第一手实用建议。
第一部分:就业
当谈到建立一个全新团队的过程时，它主要集中在几个方面。无论是本地团队还是远程团队，帮助他们成长的过程都是相似的。不，当你的团队远在千里之外，不能满足所有人，有一些额外的问题需要小心，包括以下:
●详细分析团队的需求
●行为，而不是技能
●准备远程视频和采访问题
●进行面试
●做出决定
下面，我将详细解释这些部分，但在此之前，我想谈谈最重要的事情——信任。如果你不能信任你的团队，如果你雇佣的人不够成熟，不值得信任，如果你觉得他们应该得到与当地团队不同的对待和管理，你就不会成功。信任不仅能帮助你实现你所需要的，还能让你雇佣到最好的人。然而，远程团队中的人可能不习惯被信任，他们熟悉严格控制和细致控制。过去，他们需要经常解释他们的决定，知道如何处理它们，或者更糟的是，他们甚至不能做决定，但他们也知道如何处理它们。现在，通过给他们一些自由并知道他们是平等的，你创造了一个不可抗拒的招聘机器。
信任的另一个有趣的方面是它是普遍的。有很多关于哪个国家或地区最适合外包的讨论。有些地方效率很高，而有些地方却不是。然而，有一件事永远是对的:人们想要被信任，世界各地的人都是一样的。如果你把他们当成成年人，让他们免费玩空，他们会奖励你杰出的工作成就和惊人的创造力。
在接下来的几节中，我将深入讨论每一步，以及什么对我和我的许多同事有效。我们已经在世界各地成功组建了许多团队。我也将借此机会解释我眼中成功团队的定义。只有当一个远程团队拥有与一个类似的本地团队相同的工作能力，并且客户也是这样看的时候，我才会满意。就这么简单。请注意，不涉及成本、人员数量或其他因素。我只是希望有一个类似的团队结构，可以产生类似的质量和数量的工作。
详细的分析需求
在我看来，要建立任何团队，我们必须从对我自己的需求进行详细而彻底的分析开始。这种分析不仅仅涉及一系列技术能力。通过分析整个工作流程，更有可能找到合适的人。以下问题可以帮助您:
●我需要什么样的个性？为什么我现在的团队是这样的？它是活泼外向的，还是更安静更收敛的？要把世界各地的人整合成一个团队，有许多问题需要解决。通过选择正确的个性，我们可以让我们的生活更轻松。另外，我会特别注意选择合适的个性组合。如果一个团队没有一个或几个天生的领导者，就很难前进，但是如果有太多的领导者，就会有冲突。
●我需要什么样的沟通水平？这个团队是否直接与其他部门联系？客户在哪里？合伙人呢？他们需要和高级经理一起参加会议吗？我喜欢找愿意表达自己意见的人，因为我更喜欢直接面对不同的意见，而不是最终不能按时交付。
●工作结构是什么？我是否有可以传递给团队的详细要求？还是你在一个需要紧密合作的敏捷环境中工作？我在找一个自我激励和有创造力的人吗？还是照你说的做？
现在我知道我需要什么样的人，我可以专注于技术能力和资格。我对许多外包供应商的做法有很多看法，他们的“混合费率”方法就是其中之一。混合率意味着他们将为顾客提供不同人的组合。这种组合包括开发人员、测试人员和项目经理，每一组都包括高级人员和新人。然而，这种方法使客户失去控制，无法满足他们的需求。我坚持的是建立自己的团队，亲自面试和挑选每个人。
虽然这种方法起初很耗时，但它会在以后显示出它的价值，并给你和你的公司提供扩展你的经营方式的机会。
创建工作描述
创建工作描述可能是整个过程中最简单的一步。一旦你知道了团队的需求，你就可以记录下来。困难在于不仅要包括技术要求，还要包括你需要的个性特征。你创建的工作描述也将成为潜在员工的广告和营销手册。让它有感染力，吸引合适的人。将来，同样的工作描述也会被用来评估你的团队成员。
如果您深入参与了构建远程团队的过程，您可能会动摇市场上现有的标准。许多大型外包公司只会根据他们现有的人员安排项目，当他们雇佣人员时，他们只会考虑自己。然而，你雇佣的不是供应商，而是你自己。在工作描述中，我们不仅要列出技术能力，还要讨论挑战、机遇和文化。对于一个内心足够成熟和坚强的潜在候选人来说，这些东西非常有吸引力。
行为，而不是技能
在我看来，团队中有合适的人更重要，但这并不是说人们有合适的技能。“合适的人”在不同的场合对不同的人有不同的含义。我所说的“合适的”人应该有动力，激励自己，有能力完成工作并不断成长。在面试过程中，我将重点关注他如何首先与团队合作，他们如何一起解决问题，以及他们如何激励自己。技术能力真的很重要，某些职位也需要有特定的知识水平，但是学习技能总是容易的，改变一个人的个性就难多了。
在当今世界，敏捷开发流行且快速，我们的需求也在不断变化。人们总是在开发新产品，而旧产品正在消失。通过雇佣合适的团队成员，我更有可能在不同的情况下取得成功，并能适应当前的业务需求。
拥有合适的人是这项事业成功的保证，它不会像其他实践一样失败。
高度进取
企业是不能被教授和训练的。我总是努力寻找有高度事业心的人，因为这样的人是一切的基石。由于时差，远程团队经常相互独立地工作。他们会遇到各种各样的问题，比如不理解需求，或者不知道什么，或者在系统中遇到一些技术问题。团队中的进取精神将决定你第二天早上听到的故事。也许是“我们在这里有一个问题，但我们通过这样做已经解决了它”；也许是“我们没有完成任务，因为我们遇到了这个问题。”
在面试中很难咄咄逼人。没有问题能给你一个全面的答案。但你可以这样开始:“给我举个例子，说明你是如何表现出主动性的。”。这是一个开放的问题，这将允许你从这里开始。我经常问另一个问题:“给我举个例子，说明你在以前的公司工作时发现了一些可以改进的问题。可以说，有一个特定的过程或别的东西。你是怎么做到的？”
面试问题
你的团队必须有一套面试问题。现在是评估它们的好时机。这些问题有助于发现一个人的技能或学习能力吗？没有候选人知道你需要的一切。他们将来必须学习新的东西。通过创建一套完整的面试问题，你可以了解人们的学习过程，如何处理事情以及他们的整体能力。在未来，你会发现更多的东西，而不仅仅是他们对某项技术的知识水平。
在采访远程团队成员时，我将尽力在特定情况下发现以下方面的重要表现:
●这个人能找到解决复杂技术问题的方法吗？
●此人能否在没有频繁监督的情况下正常工作？
●沟通技巧，尤其是使用电子邮件和电话的技巧。
想起来了，我问了某人一个关于我们使用的技术的问题。候选人说:“我不知道，但我可以找到信息和研究。”我们在用skype聊天，所以他坐在电脑旁边。我马上说，“好的。你有5分钟时间，或者你可以用谷歌试试。”在不到5分钟的时间里，我得到了一个极好的答案，而且比我预期的要深入。实际上，我想检查的技能不是技术水平，而是解决问题和前进的能力。
采访
对我来说，第一个重要且牢不可破的规则是我只在面试时使用视频技术。它可以是skype、google hangouts或其他可以使用的工具。视频让你更好地了解你的候选人，他们也更放松。你会惊讶地发现人们在视频上交谈是多么放松。当人们开始使用手势时，一些语言问题就消失了。
这是采访，不是审问。这是一个双向面试，而不是选择购买产品的过程。这种事情我已经见过很多次了，尤其是对于远程团队。面试官会用电话或电话会议，然后问一连串的问题，最后做出决定。请记住，这也是一个销售机会。你说你想雇佣最好的人还是第一个满足要求的人？如果你想找到最好的人，你必须花很多时间介绍你的公司、这个机会和你自己。很多时候，你不得不花更多的时间做一些销售工作，而不仅仅是“面试”。在许多离岸市场，好人总是不够的。你需要吸引他们。如果平庸的人没事，那么你可以继续使用审问式的采访方法。
让我给你一些建议，告诉你在与人交谈时应该避免什么。这些建议可能会冒犯一些专家面试官。
你只能同时采访一两个人。不要集体面试。你的目标是创造一个环境，让面试官展示出最好的一面，而不是感到害怕和保守。
让面试官感到舒适和特别。记住，它们会帮助你成功。他们需要你，你也需要。
给面试官足够的时间提问并分享他们的想法。这不仅会让他们感到特别，还会给你一个更好地了解他们的机会。
完成销售
对于任何招聘人员来说，最令人失望的事情就是提供的工作机会被拒绝了。你不希望这发生。无论如何，你已经花了很多时间，完成了几轮评估，选择了最好的候选人。我经常做一件事，这对我很有好处。在准备工作邀请时，我会说:“最佳人选，请考虑这个邀请，这个机会。如果你对你的工作有任何问题或顾虑，请直接联系我(或人力资源人员)或直接联系招聘经理。ta的电子邮件地址是xyz，ta的电话号码是123。”这会让面试官感觉特别，他们可以提前预测将来会遇到什么样的人际关系和沟通方式。如果我们觉得对方可能会在面试中拒绝，我会在发出邀请的当天亲自打电话给对方。这是一种礼貌的表现，它通常会产生良好的效果。
第二部分:安顿下来
当你完成团队雇佣过程，真正的工作就开始了。将合适的人放在合适的位置并不足以“完成”。下一步是让团队一起工作，这也是更困难的部分。
启动一个火炉-暴风雨-照本宣科-光彩照人
无论何时你想让一个团队做出改变，尤其是当你建立一个新的团队时，你总是要经历以下过程:首先，先了解它；然后，就会有冲突和误解；接下来，团队成员将更好地相互了解，学会和谐合作。只有在经历了这些过程之后，团队才能像预期的那样高效地开始生产。同阶段过程不仅适用于人际关系，也适用于新项目、新过程等。
作为主管，你的挑战是让团队快速完成这些过程，但是如果你过于渴望成功，团队很可能会发现很难为下一阶段打下基础。
启动炉子
这个阶段可以称为“蜜月期”。人们仍在相互了解，他们会礼貌地对待彼此。一些人会积极参与对话，而另一些人会在一旁观察。在此期间，您的远程团队也试图给您的本地团队留下好印象，而您的本地团队可能会将他们视为威胁。根据我建立团队的经验，这个阶段通常很短。本地团队可能需要几周甚至几个月的时间，而远程团队可能只需要几天时间，或者团队中的几个人之间可能会发生这种情况。
通过管理这个阶段，我们可以互相介绍，以确保没有人被落下。我们应该花更多的时间介绍不同大洲的团队。如果高级人员很少有机会旅行，他们应该投资旅行，访问海外团队将大有裨益。高级人员可以更好地培训他人，搭建沟通桥梁。如果你的项目将持续一段时间，你可以交换人员职位，甚至给团队中的初级成员旅行作为奖励。
强大的风暴
随着最初的礼貌逐渐消失，人们的真实性格就会显露出来。成员之间会爆发争论，一些负面情绪会开始形成。以下情况可能会变得激烈:几个人在争夺领导权，目标和角色没有明确界定，人们感到受到威胁。偏远地区、团队和成员之间的距离会使问题复杂化。人们的心态习惯于做出最坏的假设。因此，别人的一些问题往往是小题大做。有了远程团队，本地团队自然会感到不安全。此时，被动攻击甚至公开的敌对关系经常可见。
要管理这场风暴，最好是尽可能削弱外部因素。定义角色和职责，定义团队的短期和长期目标，并解决可能存在的任何外部威胁。开始建立促进沟通和协作的规则是有帮助的。至少，人们会理解为什么在这个时候需要这些规则。因为你必须处理地理上分散的团队，这是开始管理沟通的好时机。关键是在团队和成员之间建立相互尊重。一旦有了尊重，其余的自然就会到位。
讲座、演讲等。根据课文，演讲，不打，不生动
在消除个人冲突和定义团队角色后，团队开始专注于完成任务。感觉你是团队的一员有助于人们互相帮助。集团内部的规则将得到确定和改进。与此同时，内部冲突将被外部冲突所取代，导致“我们对他们”的态度。在许多离岸团队中，在这个阶段，对远程团队的理解将会加深，恐惧将会逐渐消失。团队将继续朝着同一个目标前进，小问题和小阶段将开始消失。
在管理脚本化阶段的过程中，有必要在人和工作之间取得一个很好的平衡。随着人们习惯于合作，结果会逐渐显现出来。作为领导者，你需要继续推动每个人一起工作，超越他们的差异。人们很容易将冲突视为常态，然后绕开它们，但这样做会影响效率。另一个挑战是不要过早停止。看到团队开始适应彼此的合作，结果开始不断改善，有些人会认为团队建设的工作已经结束。事实上，情况并非如此。过早停止将使团队回到早期阶段。
崭露头角
在这个阶段，这个团队已经展示了它最好的表现。现在，一个团队，就像一群好朋友，已经解决了他们的分歧。如果你想知道你是否已经达到了这个阶段，有一个最终的考验，那就是解除离岸、岸上或本地和远程团队的隔离。无论人们在哪里，他们的工作都将继续前进，任何个人的绩效衡量都将完全一样。
现在不是经理们放松然后消失的时候。注意力应该从人转移到工作和项目上。始终注意维护一个高效的团队生态系统。
随着人员的增减、项目的变化、管理的变化等。，你的团队会不断变化。将重复上述过程。每次发生重大变化时，你都必须预料到这四个阶段会或多或少地经历。作为团队领导，你的工作是识别这些阶段，然后在必要时以适当的方式参与其中。
培养
建立一个团队还有另一个非常重要的因素:维持团队并使其成长。作为远程团队的建设计划，必须保留一部分用于继续培训。你不仅需要提供早期的产品培训来使团队成长，还需要为内部团队提供持续的技术和个人成长培训。
优秀的培训计划通常有两个层次。首先，你应该提供培训，这可以帮助团队成长。但更重要的是，培训是留住和招聘人才的最佳机会之一。
你可能会想:每个人都在提供培训，而你的培训不会有任何不同；但事实并非如此。你的竞争对手是另一家公司，他们也在组建外包团队或利用现有的外包供应商。如果公司认为远程团队是可以随意更换的螺丝钉，他们就不会为团队投入资源。这会让你看起来很特别。你的方法是把远程团队当成你自己的团队，对待他们没有区别。这样做的好结果会立即出现。投入成本将被输出，团队将更有效率。
这样做不会花很多钱。例如，在乌克兰，参加一个好的专业会议不能超过500美元。旅行费用也比你在美国的类似行为便宜。投资非常低，我们得到的是一系列有技能和奉献精神的团队成员。
除了正式的培训和会议，不要忘记与现有的团队成员一对一地分享知识。特别要注意的是:这种训练应该是双向的。培训公司经常让主要的办公室人员培训远程团队。这种方法是不可避免的，因为这是知识转移的过程，但是随着时间的推移，双方的团队将拥有独特的技能，他们需要在两个方向上分享它们。
我记得很清楚，当时，我首先告诉远程团队的高级工程师培训一些为我们美国团队开发的技术。他对这个提议感到很不舒服，尤其担心他“只是一个离岸的家伙”。这种训练不仅分享了一种特别有用的技能，还打破了团队整合的另一个障碍。
我希望使用这些技术可以帮助你建立一个更好的团队，通过比以前更上一层楼，让你的项目更有意义。(翻译/郑可)
关于作者
zhia rozinskie是高级技术总监，对整个软件开发周期有着深入的研究。他在it领域有20年的工作经验，一直在帮助不同规模和不同发展阶段的公司实现增长和成功。振亚成功地建立和管理了当地的发展组织，并在包括亚洲、欧洲、南美和中东在内的许多地方建立了成功的R&D中心。作为一名演讲者，珍雅经常在技术会议、交易会和用户群中发言。振亚还在旧金山大学教授软件开发过程生命周期课程，并在《软件质量保证》杂志上发表了许多相同领域的文章。此外，zhenya rozinskie合著了几本关于建立外包活动和组织并帮助它们成长和管理的书。
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