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然后继续成为性感的服装大亨，就像那些国际服装巨头，如范思哲、乔治阿玛尼等。，并成为一个非常优雅和时尚的人，或像topshop老板菲利普格林，谁是大腹便便和美丽的女人像云包围。
这个梦想对万科诚品创始人来说非常重要。因为这涉及到做生意的两个基本特征:专注和专业。老年人可能很容易再次集中注意力，这只是游戏的水平；专业精神是一个巨大的挑战。有一种对顾客的评价值得思考:广告有态度，但服装没有态度。
作为一个网上出生的人，做好衣服涉及到气质和心灵的完全重建。因为服装是身体的工具，它与性感有关。当米董事长周说我是一个裁缝时，我的本意可能是强调质量，但中国产品的质量能有多好呢？如果我只是做好工作，我能做什么？归根结底，服装是时尚、时尚和购物心理的延伸。中国这么多服装品牌公司已经掌握了市场和规模，却抓不到消费者的身体和心灵，他们正一个个走向土鳖第一。
这也是这个时代的集体焦虑。人们拥有财富和一切，却失去了美丽和优雅的能力。在老年时代，互联网和人们的时尚掀起了一股新的潮流，这在服装行业是一次真正的爆炸，尽管它只是t恤和帆布鞋。然而，如果你想成为一个真正的服装大亨，你必须改变自己。
但是在老年之前，我们在这方面做得还不够。在他创业后的四年里，他更加关注sturm und drang。该公司的规模和自信一度膨胀，吸引了6轮投资，总额达4.22亿美元，这是这一波电子商务泡沫的典型例子，但在美国上市的路上几乎一落千丈。在许多危机中，老年人正在经历痛苦的转变。
治疗的老法宝是一本名为《从大跃进到大饥荒》的书。当他读这本书并深受感动时，电影《1942》还没有上映呢？作为一个党史发烧友，陈年对那个荒诞的时代并不陌生，但这一次看到“喜出望外，急功近利”这句话，却令人震惊。
万科高级副总裁王春欢认为，大多数公司正在走向死亡，而不是饿死；饥饿使人冷静思考。但问题是，万科目前的业务调整和内部变革真的能解决电子商务和服装交叉的核心问题吗:万科是做服装还是电子商务？综合电子商务还是服装电子商务？品牌电子商务还是规模电子商务？
如果万科能满足消费者对美丽和时尚的期待，陈年迟早会成为中国首富。然而，如果万科不跟随行业的特点，试图超越商业逻辑，在最基础的层面上与服装做好角力，它只会是一个二流的电子商务公司。曾经引爆了一轮更倾向于网络文化的子服装潮流，现在正面临着真正的职业考验。
简而言之，无论他是一名基础裁缝还是引领社会时尚的时尚大亨，他都应该是一名服装商人。在中国服装品牌充斥着质量和库存的背景下，具有人文背景和互联网优势的老龄化能兴起吗？传统行业从业者正在关注；老龄化能否突破电子商务卖白菜的低价格和低规模模式的困境，卓立正处在实体品牌的森林中，电子商务从业者也很关注。柯凡和陈年强调了互联网与传统产业结合革命的所有焦点命题。
老年终于意识到集中注意力的重要性。他决定改变公司结构，以便专注于服装。万科，一家从男士商务衬衫起家的公司，在2011年上半年取得了胜利，使万科Sku(库存单位)一度达到20万，以及拖把、马克杯、电饭锅等。必须被出售；经过公司内部一年的激烈改革，单品数量减少到了6万件，专注于服装制造。
在2011年之前，万科需要考虑的唯一问题是如何制造足够的商品，这一点在每次会议上都有总结，因为商品缺货时销售机会较少。不仅是柯凡，2007 -2008年出生的电子商务公司群体，在资本实力和互联网人口红利的驱动下，随波逐流，压缩了传统企业20多年的道路，在四五年内完成:融资、大规模、再融资和更大规模。然而，在2011年下半年，这种平稳的流动戛然而止。受全球经济疲软的影响，电子商务失去了资金的帮助，其粗放管理和盲目做规模的弊端暴露出来。
由于2011年1月和2月的销售形势喜人，陈年无论花多长时间都要力争成为一家100亿的公司，今年将改为100亿。盲目乐观，非服装类快速扩张，人员膨胀，承受快速而高的压力，人员臃肿，动作畸形，工作质量差，只有5%的个人类售罄。2011年6月，库存问题凸显，陈年提议放缓调整。一些对ipo抱有很大希望的员工强烈反对:我们刚拿到2.3亿美元，所以我们一上市钱就能拿到钱。过去的不快:如果公司出了什么事，你可以另找工作。我已经失去了我的信誉，不能混淆。我只能偷偷呆在家里写小说。当年8月，他带着公司总裁管理了20多名高管，并去大连召开了为期三天的自我批评和批评会议。会议得出的结论是，高层头脑浮躁，基层单位傲慢腐败。
我问了老年人的具体例子，他问我:你不认为那些人很傲慢吗？在这次采访中，陈年数次回避数据等敏感问题，这与一年半前敢于直言的高调形象不同。2011年3月，他问我:你没看见吗？我们有永远用不完的钱。
从大连回来后，陈年重新发现了万科作为一家专注于服装的互联网公司的地位。过去，万科只有两个主要部门:基础产品部和新产品部，包括vt(万科t恤)、帆布鞋、衬衫、拖把和电饭煲在内的各种产品都简单地归入这两个部门。如今，万科已经将电饭煲、拖把等杂乱无章的无关衣物类别剔除，并将原来的两大业务部门拆分为六大业务部门，共有19条产品线。原来独立的销售计划中心和营销中心的员工被分散并合并到每个主要的业务部门。还有四个生产中心、独立的质量检测中心、数据中心和供应链管理部门。
改革持续了一年，于2012年6月结束。如果万科上市，我就不敢做这么大的动作。陈年告诉他的高管们。在过去的一年里，暗潮汹涌，形势十分危险。ipo暂停、库存积压严重、裁员等负面消息不断铺天盖地而来。柯凡在2012年下半年搬到了广渠门内街的永桂大厦，这里的气氛平静多了，不再像2011年东三环乐城中心那样热闹了。
对于老年人来说，业务部门的结构变化是关注服装的第一步。由于责任的集中，这对大多数中层骨干都有好处。万科副总裁周强原来向高级副总裁柯琳丽汇报，现在直接向陈年汇报。他说:这当然是一个好机会。我独立负责这么大的产品线，虽然挑战很大。周强需要承担帆布鞋的销售策划、设计、打样、生产订单和后期销售。公司有基本的毛利要求。在这个底线上，他可以设定自己的价格。
在分裂之前，销售计划、生产和营销各行其是，行动迟缓时，他们推卸责任:我责怪你眼光短浅，产品选择能力差；你责备他生产质量差；他责备我拍照并把它们放在架子上。最初，也有销售、毛利率和库存周转率等指标进行评估，但由于他们自己的行为而无效。部门拆分后，周强等产品线领导自始至终负责这三项指标的评估。副总裁陈驰负责vt的开发。该产品是万科最大的产品，2011年销售额为1000万件。与此同时，还有大量库存积压。原因是我们被当时的大环境和大数据所欺骗，拆分前部门的职责不明确，所以大家都像鸡血一样上报生产计划，对结果不负责。部门拆分后，他负责第五部门的马球衫和羽绒服，压力是消化库存。由于职责集中、决策快速、刹车及时，2011年秋冬马球衫的销售率在80%至90%之间。2011年，马球衫库存在次年春夏消化，销售率为90%。2012年春夏，马球衫售价80元，平均单价超过100万件，销售率超过90%。
陈驰觉得他生病后会更加注意医疗保健。他加强了控制库存风险的意识，在选择和购买商品时更加谨慎和细致。假设你每天能卖出5000件马球衫，但你可以拍拍你的头。这很好。我将订购20，000。你害怕什么？现在我们将分析长袖、短袖、大码和小码的销量。看看库存集中在哪些颜色、款式和码上，找出问题所在。在做销售计划时，我们将首先回顾上一季度的实际销售情况。据工作人员介绍，在老年之前，我很少主动对别人说，“我是不是有什么毛病？让我们一起恢复交易。”现在变了。
陈年踩下了万科的刹车，想成为一家专注于服装的互联网公司；万科的新闻稿写道:快时尚互联网消费品牌。Zara是快时尚的标杆企业，走的是多钱少量的道路。在供应链中，从设计到发货需要14天，需求点是快速时尚。消费者每年进店20次以上，其他品牌6-7次。
柯凡在学扎拉吗？如果你想为这家公司在服装行业找到一个参照系，优衣库可能是一家专门生产兼顾时尚(用优衣库创始人刘的话说)的基本休闲装的公司，款式简单，步行量大。Paidai.com总裁邢空雨认为，这种刹车对于万科的成长是必要的。
在接受《商业周刊》中文版采访时，这位老人留着一个光滑的局部发型，穿着一件黑色夹克和一件黑色t恤，双手插在卡其裤的裤兜里。它不能谈论时尚大亨，但也不是土气的。小个子中年男人动情地说:“去年你面试我的时候，我以为我去哪儿都行，对每个顾客都没有限制。”。现在我认为成为一家长期健康的公司并不容易。
去年，他嘴里叼着烟，看不起窗外楼下的zara商店和其他传统服装制造商，但现在越来越多的人开始向他们学习。当时，陈年认为:没有必要坐下来和传统服装企业的老板交谈。我们正在做的不是一回事。我不知道现在谁是竞争对手。但在2012年，他花了一半的时间研究服装行业，并不断拜访传统企业。7月，安踏创始人丁志忠拜访万科之后，陈年很快回到了安踏。安踏总部的专业质量检测中心和实验室震惊了老年人。安踏的运动鞋必须通过中心的测试，才能投入生产。他哀叹说，服装需要如此多的专业检测设备，以至于每个顾客都必须继续投资质量检测和研发，并在耐磨性和色牢度方面建立自己的质量标准。
他特别提到了一个细节。耐克和阿迪的篮球鞋主要用于穿在塑料地板上，弹性是一个重要的评估指标。安踏只有1%的顾客可以在塑料地板上玩耍，其余的都在水泥地板上。丁志忠更关心在水泥地上玩耍的孩子，如何避免扭伤脚。丁志忠做了16年的企业，积累了足够的经验。我们做客户才5年，所以我们必须以更加开放的心态，迅速寻求积累了足够经验的企业的合作。陈年说。
这确实是进入服装业的一个简单方法。在万科的七位创始人中，只有一位出生在刘浩，是传统服装行业第一生产中心的副总经理。2007年7月，刘浩和负责采购的员工李保芳带着两件衬衫在江苏寻找一家面料厂。找到相同的面料后，他们分析了衬衫的结构，并与加工厂讨论了合作事宜。
2007年，服装行业外贸形势良好，工厂根本不接订单。江苏舜天总经理告诉刘浩:我们已经安排在明年1月。如果你现在下订单，我们将看看明年三月能否帮你完成。当我们发现第一批4万件衬衫时，洪都无锡的工厂被称为当时亚洲最大的车间，黑色机器已经排好了队。当我们第一眼看不到时，我们插入了与刘浩拓关系的订单，支付了30%的预付款，并在离开工厂后立即结算了账单。当时，我们简单地认为。我们在2008年春节时第一次卖了4万件，然后我们看了看情况。相反，我们可能做不到。
在开始做衬衫的时候，我会在晚年拍我的头。我的海尼娅衬衫的哪些细节是好的，模仿它；或者这个按钮不漂亮，换一个。互联网童装品牌绿盒子(Green Box)的设计师兼首席执行官吴芳芳表示:如果改变一个小细节，成本会增加多少？如果一开始就有专业人员负责产品规划就好了。
从某种意义上说，无知的人让万科无所畏惧，颠覆线下服装企业销售模式的企业正面临电子商务的冲击，许多传统服装企业胆怯而犹豫。在过去的两年里，互联网被用作消化库存的下水道。然而，专业人才的缺乏也让万科在经历了三年的一帆风顺后遭受了损失。陈年承认，很难找到了解自己根源的优秀服装专业人士。
王春欢表示:如果直接招聘高管，我们不知道能否顺利整合。现在，我们正在寻找中层骨干，并逐步将他们纳入每一个生产环节。2011年下半年，万科推出休闲衬衫，目前占万科衬衫销售额的70%。
Jo Jiang是2011年下半年推出的法兰绒衬衫产品规划总监。她收集了成千上万张格子图案的图片，将其压缩到100张，并用自己的原创设计开发了法兰绒面料。乔江在伦敦学习了三年时装设计。她是中国服装新设计力量[0.00 0.00%库存条研究报告]的成员，具有海外留学背景和足够广阔的设计视野。喜欢亚历山大·麦昆的设计师认为万科是一个潜力无限的地方。她去过其他中国服装公司，她觉得人际关系很奇怪。好吧，你很优秀，但是在这里，你的同龄人都在基层工作，所以你必须做最基本的事情。如果你给我一个大的空房间，你会受到规章制度的限制，而不用说你是新来的。给我一张白纸画画。如果没有法兰绒衬衫，让我来做。这可以反映我的个人价值。乔江说，每次我和陈年沟通，我发现这是一个有前途的公司。他思路清晰，总能给出清晰的答案。任何下属都希望他的领导有方向感和控制力。不是吗？
像蒋超这样的人才越来越多。西班牙设计师艾托已经为万科Eslite设计帆布鞋三年了。一天，为了确定街头小店里与自己设计作品一模一样的帆布鞋是否是盗版的，艾特特意打电话给他的同事问:万科有代理商吗？他棕色的眼睛闪闪发光，他的心情复杂，他的悲伤夹杂着遗憾。每年春夏秋冬，aitor所在的西班牙设计团队都会提前六个月进行产品规划，设定故事主题和流行色彩。每年3月，aitor都会去香港和日本做市场调研，万科企划部从wgsn、stylesight等时尚潮流分析公司购买报告，5月份做计划，5月底开始设计，7月初完成设计，样式可以验证、报废、修改。
8月初，设计师去工厂参与开发，对样品进行了调整。9月下旬，选择样本进行最终修订。然后，订购大规模生产。万科的生产周期约为60-90天，属于国内鞋业的平均水平。陈年希望将来一些产品能达到30天装运的水平。柯凡负责时尚女鞋的主管何飞曾负责国内女鞋品牌ST&T的数十亿个板块..2010年7月，柯凡通过猎头与他联系，何飞于2012年5月加入柯凡。这位猎头哀叹道，这是追踪时间最长的案例。根据2009年以来的销售数据，何飞对万科女鞋的定位进行了梳理，最终确定是62.5倍以下的平底女鞋，他表示现阶段需要重点关注。万科的供应链无法支持中跟、高跟鞋和超高跟鞋的女鞋。他希望把平底女鞋做成类似vt的明星产品，年销售额为1000万件。
目前，女鞋的国内市场容量约为3700亿元，中国最大的女鞋品牌百丽的年销售额为200亿元。何飞正在整理供应链，希望大部分产品能在70天内发货，10%-20%的产品能快速响应，在30天内发货。百丽有自己的工厂，其供应链管理是中国最好的之一。20多天后，他们在意大利米兰看到的女鞋在中国开始销售。乔布斯的意识形态遗产之一是初学者的头脑。现在，陈年可能对此非常兴奋。这句话出自日本禅宗大师铃木俊龙所著的《禅宗大师的第一颗心》。无论如何，陈年似乎试图培养一个服装行业从业者的最初意图。
有这样的细节很有趣。柯凡的品牌形象过去更具文学性和炫耀性。例如，春天没有恐惧。如今，有句谚语说:这个冬天，我希望你也能喜欢那种味道，那是来自电熨斗的哭声。仍然是文学和艺术，但已经开始专业。
专注和专业是产品领域。如果你想让产品成功并赢得战争，你必须控制高质量的供应链。陈年希望将在线品牌数据收集和分析能力与离线品牌产品控制和员工管理相结合。
中国服装品牌一直存在库存过剩的弊端，包括2012年上半年的安踏和361。包括Xtep和Peak在内的42家国内上市服装纺织企业的总库存高达483亿元。代理系统建立的服装品牌采用售前系统，这将迫使代理订购更多的商品，以影响销售增长。库存积累带来的销售增长不是实际终端消费的销售增长。
回顾2011年的库存积压，陈念说:传统服装企业比我们更疯狂，他们还是计划经济，反应比较慢，没有建立快速反应机制。负责帆布鞋、休闲鞋和运动鞋的产品总监严飞曾在李宁和安踏工作。准备和协调6000多家商店做同样的事情需要3到4个月的时间，这可以确保在北京取得好成绩，在二、三线城市走样。至于实时数据反馈，你可能很乐意看到上个月的数据，但不可能看到上周的数据。在万科，当天的数据可以在第二天早上看到。
陈年在调整公司内部结构时，将负责呼叫中心的前高级副总裁蒋孝义安排到了数据中心，并根据历史数据和未来可能性对事业部的产品规划进行了评估，起到了预警作用。陈年说，数据中心擦亮了他的眼睛。这是一项复杂的工作。一开始，每个部门都有自己的数据，但它鄙视数据中心。我能算出我自己的数据。我不相信你能想出什么。按照我的方式，它将增加50%；因此，你把它计算为20%，这绝对是错误的。由于系统不一致，数据口径不统一，数据中心在开始时应该做的是建立一个数据字典，按照相同的口径说话。
一些部门找到了蒋孝义。货物两天前刚到，影响了销售速度。你不能在计算中计算货物。蒋孝义说，这不取决于你，也不取决于我，整个公司必须统一。说得极端一点，即使我给出的数据是错的，也是错到底的，必须有一个统一的判断标准。2011年9月后，陈年拆分了业务部门和生产中心，希望前者专注于产品开发和销售，而后者专注于与供应商的沟通和生产。事业部不直接联系供应商，向生产中心下订单，生产中心再向供应商下订单。该部门可以检查订单合同的价格，并在清点前签字。同时，它可以相互制衡，解决潜在的腐败问题。分裂后，双方都有合作。例如，在制作法兰绒衬衫时，万科的独立生产中心介入了产品规划的早期阶段，并与规划总监乔江的部门一起决定开发多少种图案和类型的面料，不同的磨砂效果，以及几英寸的绒毛。最后，选择几种基本织物，然后制作样品并洗涤。加工厂必须从指定的面料供应商处购买，以避免不同供应商制造的面料手感和颜色的差异。为了保证板型的一致性，一家工厂先制作了图案，然后经过反复的试穿确定了板型，并将6种尺寸的图案交给另一家工厂进行切割。
在这个过程中，生产中心和蒋超之间会有冲突。我不明白她为什么要增加对比颜色和三重压线等设计，为什么要把衣服洗皱。这增加了工人的负担和成本。她需要把它们从头到尾整理出来，什么是产品规划和设计的概念。有时部门和生产中心之间会有冲突。对于业务部门来说，最重要的考核指标是销售额、毛利率和库存周转率；对于生产中心来说，最重要的考核指标是质量检验合格率和及时到货率。该部门希望订单越晚越好，数量将根据销售情况进行调整。虽然生产中心想提前计划，但工厂不得不提前计划。工厂越大，规划就越有力。这就是矛盾所在。第一生产中心副总经理刘浩谈得很好。结果，业务部门说销售不好，订单不得不推迟。事业部与生产中心关于成本和交货期的争议最终将提交给由负责数据中心的蒋孝义领导的计划小组裁决。他们希望通过提高供应链管理水平，万科将变得更加健康，摆脱中国服装行业长期存在的库存积压问题。
万科将质量检验放在前面后，供应商的货物到万科在北京、上海、广州、Xi、武汉和成都的六个仓库的配送周期缩短了5天。负责供应链的副总裁助理贾加说，原来的供应链管理是业务部门下的一个小部门，现在已经上升到中心位置。生产中心负责实现对支持供应商的强有力控制，但它需要现代管理软件系统的支持。负责贾加的供应链扮演着这样的角色:将成功的经验固化成一个标准的软件系统。他们的软件终端在供应商那里，一些供应商已经接受了阿迪达斯等国际品牌的培训，他们可以在半天内了解如何操作。一些供应商每天都打电话询问如何使用它们，这就要求客户引导他们成长。
以zara、优衣库等服装行业标杆企业为例很容易，但要在两周左右的时间内实现品牌溢价、持续产品创新和供应链管理，将是一个前所未有的挑战。如果中国的快速时尚企业崛起，如果他们失败，他们将陷入中国服装集团[0.00 0.00%股票吧研究报告]企业。
2012年7月，陈年去日本拜访东丽公司，东丽公司的中国分公司是万科的面料供应商之一。在东丽展区，老人用自己的日常经验买了自行车和羽毛球拍。这些碳纤维产品的重量颠覆了他的认知。这家公司是优衣库的战略合作伙伴。优衣库的快速发展有赖于与东丽合作推出一系列具有科技含量的新面料产品，如摇粒绒、heattech、丝滑干爽男士功能内衣、超轻羽绒服等。
老年时，韩寒被要求为万科做广告，这是一个90年代风格简单的休闲装品牌。为了推广品牌，他谈到了文化精神。像zara和h&m一样，它们直接吸引时尚，为消费者提供漂亮的衣服，并注重搭配；优衣库是为人们制作的休闲服装，适合每个人穿着。冠超时尚网总编辑叶其政说，如果你问设计师，他肯定会告诉你，服装是按颜色分的，黄、蓝、红，服装讲究搭配。万科仍然像一个开架超市，把所有的类别放在一起。任何人都可以做基本的衣服。如果你不为你的品牌注入不同的灵魂，如果你仅仅依靠低价，它不会持续很久。在这方面有很好的例子。在台湾，网络服装品牌lativ也采取低价高品质的基本模式。2011年销售额为新台币40亿元(相当于8亿多元人民币)，影响了优衣库在台湾的销售。
2011年9月5日，万科法兰绒衬衫上架，价格为129元，这个价格是经过仔细考虑成本和毛利率的。由于市场反应良好，我们决定扩大规模。十月是万科四周年的感恩节，法兰绒衬衫的价格调整到68元。在不到一个月的时间里，大多数款式都卖完了。谈到这一点，这件衬衫的策划总监乔江强调:这是感恩的代价，也是新用户体验的代价。她不想让人们觉得每件法兰绒衬衫只值68元中的一元。在上海地铁车厢里，她每天早上都会看到至少两三个乘客穿着柯凡法兰绒衬衫。图案是她自己选择的，款式是她自己设计的。三线或衣领的细节对她来说是独一无二的，一眼就能看出是她的设计。
优衣库也有法兰绒衬衫，每件199元。万科一再拉优衣库，试图挑起双方之间的价格战，但对方置之不理。王春欢羡慕苏宁和京东之间的价格战，有一个平等的竞争对手是一件好事。然而，一些业内人士指出，如果在服装行业强调价格战，味道将是错误的。消费者想要的是性感、美丽和时尚，而不是卷心菜。你说你的衣服不应该有优衣库的趋势，购买水平会有所不同。便宜衣服有什么用？
品牌溢价是万科正在思考的问题。如何销售产品来销售品牌？受低价品牌形象的限制，消费者在消费能力增加时会放弃这个品牌吗？万科商务衬衫的主要消费者年龄在22-28岁之间，消费能力较强的28-35岁消费者占15%。万科商务衬衫的价格分别为99、129、199、299和399元。低端衬衫是由cvc制成的，所以不需要熨烫，摇动时会变直。中端衬衫由50和60的棉花制成，需要熨烫。高端衬衫由100和120棉制成。
然而，问题是如何让用户知道。理论上，在线网站可以容纳无限的单品，但展示位置资源是有限的。没有良好的宣传，即使是最好的产品也会淹没在数百页的产品列表中。万科做了一个调查，很多人对万科的第一印象是它很便宜。在我的采访中，陈年和万科员工反复强调万科追求高性价比的品质。这让人们想起了优衣库，刘曾经竭力阻止报纸上的低价广告，向日本消费者解释优衣库是一个高品质的服装品牌，扭转了优衣库是便宜货的形象。优衣库特别邀请了纽约的建筑师对店铺装修和商品展示进行了彻底的变革，并开设了优衣库的第一家大型店铺，面积超过650平，并先后搬进了各大城市的商业中心。最初的优衣库是位于250平以下路边的一个店面。
2011年，柯凡尝试了时尚男装的独立渠道，销售价格更高、更时尚的男装，但没有成功，仍在探索中。要成为一流甚至超一流的服装品牌，万科需要的是给这个品牌注入灵魂的能力，而不是改造一个渠道或拆分几个业务部门。万科一直在努力工作。记者观察到，产品设计和品牌部门变得越来越时尚。当然，电子商务部门仍然非常努力。
我对陈年说:如果你想在网上成为一个真正的快时尚服装品牌，你必须首先打造自己的生活，你的形象、生活方式和内心感受可能要经历颠覆性的创新或改变。你是革命性的，你的员工和设计师能不具有革命性吗？老年笑了:嗯，这很难，所以慢慢来。
叶其政说:陈年的形象不变也没关系，但每个顾客都需要一个总设计师，每个服装品牌都会有一个设计总监来把握整体风格。然而，在中国很难找到这样的人。虽然万科有一些优秀的年轻设计师，但总体而言，万科还没有进入时尚圈。最简单的说法是，如果时尚媒体不关注万科，或者蔑视万科，它就会被网络电商记者包围，离平庸不远了。如果我不能改变，我应该能找到能改变它的人。陈年说。
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