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慧聪网董事长郭凡生和首席执行官姜国
当郭凡生第二次站在香港交易所时，他比2003年慧聪登陆创业板时更开心。尽管转到主板市场并不像首次公开募股那样令人担忧，但对于痴迷于股票改革和家族企业研究的郭凡生来说，HC是一个值得骄傲的案例。
试验地
郭凡生和慧聪网是互联网行业的知名品牌，它起源于2007年左右流行的b2b概念，当时是阿里巴巴最重要的业务。慧聪网将互联网从传统的商业目录转变过来，并没有和阿里巴巴打一场口水战。
多年来，阿里巴巴这个老对手，随着对c2c、b2c和支付工具的颠覆，已经成长为一个巨人。专注于b2b的HC继续在国内贸易的垂直行业中发展，进入一条缓慢而艰难的道路，甚至错过了消费电子商务的大蛋糕，但郭凡生心里有不同的考虑。
这与郭凡生创建HC的背景有关。他1955年出生在郭凡生，经历了下乡、当兵和重返大学。1982年至1990年，郭凡生在内蒙古自治区党委研究室和国家体改委中国经济体制改革研究所工作。
早在20世纪80年代，郭凡生就开始研究民营企业的股份制改革，并提出了一种股份称为主体股份。这一思想源于晋商的方式:60%用于工作，40%用于投资，这保证了晋商300年的发展。郭凡生根据这一想法写了许多文章和书籍，但当时，这些都是在春天，没有人支持他们。
1990年，郭凡生下海建立了慧聪网，专注于商业信息目录。从制度内到制度外，根据研究结果，郭凡生在《人力资本》中创立了一条规则:虽然公司是由几个股东投资的，但它实行劳动股份制，公司的利润不仅分配给股东，而且每年70%的利润分配给不持股的员工。
1999年，慧聪获得了风险资本，并对公司进行了改革，使100多名员工拥有了公司的股份。2003年，慧聪在香港上市，126名员工成为百万富翁，这在当时是一笔巨款。
然而，慧聪并没有一帆风顺。2008年前后，互联网转型遭遇经济危机，其股价从2港元跌至0.3港元。此时如何激励员工？郭凡生表示，当时，慧聪回购了15%的股份，然后以0.6港元的价格给员工期权。2011年，慧聪的股价升至1.6港元，员工获利逾7500万港元。同年，慧聪还决定斥资5000万元购买股票，并将其作为奖金发放给员工。
它是改变资本市场、增加员工收入的制度。在这个系统中，没有老板，也没有工人。在这种制度下，我们家族仍然控制着百分之五十以上的股权，但是这种制度使收入和经营权社会化，我们没有劳资冲突。郭凡生说。
商人有自己的股份
在慧聪在主板上市的那一天，有一个名为合伙人的观察小组。与阿里巴巴创始合伙人的概念不同，慧聪合伙人是慧聪业务的中高层，甚至包括慧聪园的董事。包括合伙人之一的首席执行官郭江都在内，这47名合伙人大部分都在HC工作了10多年。
这也是研究郭凡生股权分置改革制度的新尝试。2013年，中层员工希望分享股票。郭凡生的计划是，员工拿出1元钱，公司借2元钱买股票。锁定期为三年。员工共获得2000万元，从慧聪获得4000万元贷款，并以约3港元的价格购买了慧聪。这47名员工是合作伙伴，也是HC的重要战略决策团队。
除了对工作表现的期权奖励之外，人力资本合伙人制度给中高层管理人员更多的工作动力，尤其是今年，人力资本的股价上涨了3-4倍。当然，这只是目前的账面财富。在锁定期结束之前，他们需要更加努力地提高业绩，以稳定股价并获得丰厚回报。
除了核心层面的激励，郭凡生还希望留住新员工。从2004年到2013年，慧聪总共发行了11个期权。去年，HC还向职位较低的年轻员工发放了红领巾。锻炼时间为5年。如今，每一条红领巾的期权都价值数十万港元。
在向主板转移的前夕，郭凡生和姜国也拿出了部分个人股份，并向所有员工增加了股份，从最低1000股开始，按当前市值计算，总价值超过1亿港元。
事实上，这种劳动股份制的概念是今年互联网行业的标准。vc的介入和ipo让无数的员工变得富有，劳动力和资本也实现了相互迁就。中国的互联网产业已经彻底击败了旧体制，互联网是一个彻底的知识经济时代。郭凡生说。
HC从事传统的b2b业务，全年与数千家中小企业打交道。当郭凡生看到互联网普及的劳动股份制所带来的生产力时，他看到了中小企业发展中的阻力有多大。基于这一判断，郭凡生于2008年将公司移交给他的侄子姜国，并致力于研究股权改革问题。
传教士
在被现代化建筑包围的繁华的中关村地区，有一座四合院，叫做HC学院。
从院子的名字可以看出，这是郭凡生的资产。辞去首席执行官后，他以此庭院为聚集点，组建了一个70多人的团队，主要研究劳动股份制和民营企业改革，为成长型企业制定股份制改革方案。
在过去的几年里，郭凡生每个月都会在钓鱼台给100多位企业家做讲座，主题是如何制定股权分置改革方案。每个5小时的课程每人花费4-5万元，然后协助计划的实施。不管这个价格贵不贵，郭凡生更喜欢与其价值讨论。对他来说，价格越高，他的研究就越有价值。
目前，郭凡生已指示十多家企业参与该项目，其中大多数是餐饮、连锁、医药和制造业的传统企业。在这个过程中，我真正看到了中国企业的进一步发展方向。
2009年，郭凡生对天津的一家硬件连锁店进行了改革。这家公司有26家连锁店，并已将300万元的利润上缴给该集团，该集团一直在走下坡路。股改计划只是一页纸。一是从一级会计向二级会计转变。第二，公司实行劳动分红并设定利润基础。超过一些老板拿40%，商店经理拿40%，商店副经理和员工拿20%。
最大的改进是商店经理的热情。他开始考虑节约成本和提高效率，26家商店总共裁员40%。利润结构改变后，公司支付给集团的利润第一年增加到800万元，第二年增加到1600万元。老板的利润增长了9倍，商店经理的平均收入从3万元增长到30万元，员工的收入增长了一倍多。
这难道不是公平和效率的同步提高吗？过去，经济管理和工资研究中从未涉及的是如何通过企业利润的初始分配来提高效率，并确保效率和公平同时得到体现。郭凡生说。在HC学院，这样的案例很多，一些医药公司和ktv连锁店也进行了郭式的股改。
作为慧聪的股东，idg李建光和郭凡生有着长久的友谊。在他看来，郭凡生是一个勤奋的传教士，在各种场合都不遗余力地宣传他的股改观点。将近60岁的郭凡生有着丰富的生活经历和富有感染力的演讲口才，但不是每个人都买单。自从成为HC，许多人认为他是一个大傻瓜。
郭凡生也承认，这种股改制度的弊端在于老板本人:他是否有足够的头脑去创新这种制度，而不是在分配股份时作为红利。然而，人们的心是最难改变的，这也导致企业家们对郭凡生的股份制改革意见不一。
然而，郭凡生对此并不关心:我已经在劳动股份制企业工作了20多年。现在，如果你想反驳我，我只能说一件事:你做了什么改革吗？如果你没做过，为什么要反驳我？
老郭和小果
中国传统民营企业最大的特点是家族企业，它由一个或几个家族组成，一开始就有明确的血缘关系，利益关系也是按照血缘关系继承的，HC也不例外。郭凡生的侄子姜国接任首席执行官。姜国于1996年加入慧聪，最初是一名业务经理。他于2002年成为副总裁，2008年成为首席执行官。
在慧聪成立之初，高管都叫郭，的弟弟、两个侄子、侄女甚至侄子的女朋友都在慧聪工作。郭凡生认为在那个时候创业是一个规则，但是当公司变得更大时，它需要一步一步地解决这个问题。郭凡生的方法是把他的股份和资金送给他的亲戚，这样他们就可以满意地离开公司。
作为一名长者，郭凡生在年轻一代离开公司后给了企业家最大的经济支持。例如，《红孩子》和影视作品《乔家大院》都是支持的创业项目。接任首席执行官的姜国接受了郭凡生赠送的5%的股份，在慧聪艰难的发展中一路成长，形成了慧聪的第二代管理团队。
在为调到主板而举行的答谢晚宴上，姜国回忆起2008年的那一年，当时他几乎没有食物了，他哀叹说，如果不是因为他叔叔的关系，他可能会被驱逐出郭凡生十多次，但正是他叔叔们(包括等同于郭凡生的投资者)的帮助，才让HC渡过了危机，从数亿美元中获得了数百亿美元的市值。
2011年入股慧聪的神州数码董事会主席郭伟哀叹郭凡生有一个好侄子可以接管慧聪的白手起家的业务。事实上，这是系统内外的企业家面临的一个共同问题:企业的接班人在哪里。
我们这一代的企业家，不管是冯仑、郭伟还是王石，你都要问他们一个问题，如果你走了，公司会怎么样，他们也回答不了。郭凡生说，这些企业家没有设计退出机制，几年前他们意识到，50多岁的人从20世纪80年代挣钱是多么不可靠。
尽管郭凡生认为家族企业最重要的问题仍然是所有权结构，但也有必要关注继承问题，尤其是如果大多数后代不愿意接手，即使他们愿意接手，那些从小就住在宝马豪宅里、从未经历过创业艰辛的富二代也很难顺利继承。
当然，郭凡生并不认为遗产需要直系家庭成员，但他强调家庭对企业的控制。如果股权重组和激励方案做得好，即使是职业经理人也能使企业持续发展。对他来说，最不利的情况是家庭失去控制。例如，像雷曼兄弟和贝尔柊司这样的公司不得不破产。
目前，张、、是HC学院的常客，他们经常聚在一起学习企业制度。郭凡生的最新研究成果将首先在HC中进行测试。目前，他想确认的三个结论中有两个已经实现:第一，劳资矛盾导致工人无法分配利润，中国家族企业被浪费的效率高于利润；第二，在所有私营企业，特别是国有企业，劳动力资源大多闲置和浪费。
郭凡生最想证明的一个结论是，这场制度革命不再是由中央文件决定的，而是由拥有自己理想、荣耀和梦想的新一代企业家实现的。这就需要更多的企业通过实践来证明。郭凡生说。
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