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未来，如果收益严重滞后的国美在回归主业的道路上没有大的改善，那么目前三国的杀戮就可能演变成苏宁楚汉与京东的争斗。
收入:不再是三方对抗？
2014年上半年，京东的收入同比增长64.4%，以512.7亿元的收入排名第一，苏宁以511.5亿元的收入排名第二。苏宁令人惊讶的不是与京东1.2亿元的收入差距，而是同比下降7.9%。采用保守疗法的国美录得7.4%的增长，但其291.2亿元(上市部分)的收入与京东和苏宁之间的差距并不小。看来《三国演义》将改变楚汉之争。
国美将电子商务置于从属地位。财务报告显示，集团继续整合国美在线的采购、物流和门店，国美在线由独立经营逐步转变为与全集团整体经营，共享集团低成本、高效率的供应链。说得好听一点，国美在线实际上已经失去了独立运营的资格。
51%.？
除了收入，电子商务公司更喜欢用交易总额(gmv)来相互比较。据财务报告显示，2014年上半年，京东的gmv达到1071亿元，其中自营704亿元，第三方367亿元。然而，在京东512.7亿元的收入中，自营业务收入为488亿元，平台服务费为24.7亿元。自营业务Gmv为704亿元，收入为488亿元。两者之间的差异应该是由京东的各种折扣和促销活动造成的。这样，京东所报的gmv在原价上有30%的水分。
评论:
电子商务将会落后，成为二流角色
评价企业的社会经济地位主要取决于规模而不是利润。规模意味着企业在国民经济中起着不可或缺的作用。黄光裕成为首富时，国美的利润不高，但仍是家电零售业的领头羊。电子商务对零售的颠覆性趋势已经显现，国美胆怯且投资不足。如果电子商务落后，它将成为二流角色。
好处:毛利率低的痛苦？
2014年上半年，苏宁和国美的毛利率分别为14.8%和15.2%，而京东仅为10.6%。因此，尽管京东的收入比苏宁高1.2亿元，但其毛利却少了21.7亿元(图2)。
这一现象背后的问题是京东10.6%的毛利率是自营和第三方服务收入相结合的结果。如果你分开来看，京东直销的毛利率只有7%(假设提供第三方服务的毛利率是80%)；如果提供第三方服务的毛利率为70%，则直接毛利率为7.6%。这样，京东直销的毛利率只有苏宁和国美的一半。？
毛利率低在哪里？由于差价双倍返还的价格战，苏、美、京的零售价格不可能有明显的差别，问题应该出在购买方。然而，JD.com采购量大，经营效率高，其存货周转率和会计期间分别只有32天和39天。此外，JD.com在预付款方面远比苏联慷慨。截至2014年6月底，国美的预付款余额约为22亿元，苏宁的预付款余额为35亿元(预付款最多的五大供应商是三星、美的、苹果和西门子)。截至2014年第二季度末，京东的预付及其他流动资产达到107.8亿元(是苏联和美国总和的两倍)，包括预付货款、广告费、房租等。如果你不能享受较低的购买价格，因为你不能得到一个大的预付款，因为资金短缺，那么资金将不会是一个问题后，京东上市融资。
规模大、周转快、预付款多，为什么家电制造商要厚于苏联和美国，薄于京东？原因可以从两个方面找到:第一，苏联和家电制造商无法达成协议，形成了新来者无法比拟的默契合作；第二，基于近20年的经验，苏联和美国可以更准确地预测各种家电的销量，更好地利用预付资金和买断模型的策略。
俗话说，钱能解决的所有问题都不是问题。京东毛利率低恐怕不能用钱来解决。？
谈到JD.com的收益，值得注意的是，2014年上半年，京东的业绩成本为33.6亿元，相当于其488亿元自营收入的7%，相当于其毛利润。恐怕这不是巧合，这是刘自食其力心态的写照，要赚到送货费。事实上，根据京东的商业模式，绩效成本可以包含在直接业务的运营成本中(就像麦当劳可以将送货产生的费用包含在运营成本中一样)。如果是这样的话，京东自营业务的毛利率仅为0。
苹果的封闭系统保证了用户体验，但苹果产品的价格很高。京东的封闭系统保证了购物体验，但也养成了享受廉价甚至免费购物的习惯。其结果是，JD.com不得不通过其无利可图的自营业务赢得人气并为自己成名，通过为第三方卖家提供服务和推高gmv来赚钱。
评论:
低毛利本质上不足以创造财富
如果一家餐馆炒一道菜，原材料、劳动力、水和电的成本是9元，而客人只愿意为这道菜支付10元，所以毛利率只有10%。隔壁的同一家餐馆可以卖到18元，毛利率为50%，因为顾客觉得这家餐馆的服务和口味都很独特。在顾客愿意付18元钱之前，9元钱炒菜是不容易的，所以他们只卖10元钱，以低价和隔壁的竞争。创造财富的能力不足是中国企业喜欢打价格战的根本原因。
投资:空前的物流建设？
苏宁在其财务报告中表示，其在物流业务上的超前投资导致折旧费用增加，并继续增加信息研发投资。截至2014年6月底，苏宁拥有的物流、仓储及配套设施总面积达到352万平方米。由8个采购中心、57个区域配送中心、352个城市配送中心和1583个快递网点组成的仓储配送网络已初具规模，覆盖全国90%的区县。
物流系统建设投入的资金将转化为房屋、设备、软件和土地使用权，在财务报告中作为各种名义的非流动资产进行记录。因此，通过看非流动资产，我们可以知道每一个投资物流建设的力量。
苏宁和京东对非流动资产有不同的分类方法。京东将房地产、设备和软件归为一类，苏宁的固定资产主要是房地产和设备(京东的软件较多)；苏宁的无形资产主要包括土地使用权和软件。截至2013年6月底，京东的无形资产约为2亿元人民币，与腾讯交易后，这一数字升至76亿元人民币，应该与物流无关；京东将土地使用权单独列示，因此下表仍将京东的土地使用权列为无形资产。虽然这两种分类之间有交集，但当每个家庭将相关资产相加时，不会出现重复计算。截至2014年6月底，苏宁的固定资产、在建工程和无形资产总额为226.8亿元，而京东的相应资产仅为39.3亿元。比较这三种非流动资产的原因是物流建设投资形成的资产是其中的一个子集(图3)。
如果苏宁的巨额非流动资产包括店铺资产(但是，相当数量的店铺是由附属公司苏宁房地产租赁的，不在苏宁尚云的资产负债表中)，物流投资必须占20 ~ 30%？那是40-60亿元。此外，苏宁44.7亿元的在建项目主要是在建物流设施，仅这一部分就超过了京东三大物流相关资产之和(39.3亿元)。？
再看看国美电器，截至2014年6月底，其物业和设备的账面价值仅为43.4亿元(1075家门店和31家自有门店的设备和设施)，没有在建项目。？
评论:
金钱不是一切
根据招股说明书，JD.com在上市前已经筹集了20多亿美元，其中2/3用于打价格战，1/3用于建设自己的物流系统，总投资不超过40亿元人民币。自建物流支撑了京东400亿美元的市场价值。苏宁的投资是京东的几倍，但没有达到预期的效果。可以看出，金钱不是万能的。
与国美相比，苏宁的损失在哪里？
2014年上半年，苏宁亏损10.3亿元，而去年同期利润为8.4亿元，而国美的营业利润接近7.4亿元。这两家原本同质的公司之间的业绩差异如此之大，以至于稍微比较一下就能找到苏宁亏损的三个原因。？
首先，劳动力成本因转型而上升。就整体转型而言，苏宁在三个大方向(电子商务、金融和物流)招募或改善了员工待遇。2014年上半年，国美的人工成本为10.4亿元，而苏宁实际达到28.6亿元。苏宁的收入不到国美的两倍，其劳动力成本是国美的三倍。如果不积极推进转型，苏宁可以节省10亿元的人工成本。？
6.3%，下降至5.3%。？
第三，线上和线下相同的价格降低了毛利率。2013年上半年，苏宁和国美的毛利率分别为15.2%和15.3%，而2014年同期分别为14.8%和15.2%。国美基本没有下跌，但苏宁的收入减少了2亿多元。？
有一个有趣的问题，那就是既然苏宁决心向电子商务转型，为什么不逐步缩小实体店的规模？如果店面数量减少到1000个，节省下来的租金和人工成本用于补贴电子商务平台，财务报告的数字将会比现在好得多。
张不这么认为。马云华斥资53.7亿港元参与银泰商业，收入45亿元人民币(最终将获得不少于25%的股份)；腾讯、百度和万达筹集50亿元成立合资公司；腾讯斥资15亿元收购了华南商城9.9%的股权，这表明张、马云、马和并没有把线下商店当成负担，而是把它当成了宝贵的财富。未来，1500多家门店将成为苏宁o2o业务的桥头堡。如果每个商店平均每天有1000名顾客，全年将带来5.5亿元的客流收入。
评论:
这也是一种赔钱的能力
虽然苏宁开始亏损，张还是能够牢牢地控制住它。刘一直在亏损，并因融资而失去了控股权，但他不能让自己的权力半途而废。新浪亏损时，其创始人王志东被扫地出门。领导企业赚钱是管理团队的技能，也是承受损失的能力。
京东的困境
大多数电子商务公司有两种收入模式:一种是自营模式，从自我收集和自我销售中赚取差价；其次，它是一个为第三方提供销售服务以赚取佣金的市场。从自营模式起步的京东，正转向两种模式的混合。？2014年第二季度，京东第三方卖家的销售额占630亿元总交易额的37.8%，去年同期为22.6%。考虑到其巨大的体积，JD.com经历了一个快速的转变。？
京东为什么要转型？
首先，转型是大规模生产的唯一途径。刘非常关注京东在规模上赶超阿里。仅靠自己，JD.com无法实现这一宏伟目标，必须依靠第三方的贡献。2014年第二季度，第三方在京东630亿元gmv中的贡献达到238亿元。？
其次，转型是实现交通的有效途径。2014年第二季度，京东的活跃用户达到3810万，自营产品不能完全满足他们的购物需求。第三方商家不仅占领了空，也给京东带来了可观的收入。今年第二季度，JD.com从第三方卖家那里赚取了近16亿元人民币，同比增长186%。？
京东在转型中面临两大挑战。
首先是保证商品质量和良好的购物体验。和乔布斯一样，刘也有强烈的控制欲。乔布斯创造了一个由软件、硬件和服务组成的完整而封闭的生态系统。刘试图把所有与购物体验相关的环节都交到他手里。自主经营，商品的质量、价格和分销都非常出色，这已经成为京东挑战天猫等其他电子商务公司的王牌。？
随着第三方卖家的涌入，确保用户享受与京东相同的购物体验是一个巨大的挑战。刘的决心是毋庸置疑的，但打假是一项系统工程。信用体系建设和管理经验积累是不可或缺的。零容量是不够的。截至2014年第二季度末，京东有3.8万卖家，而阿里的三大平台(天猫、淘宝和巨化)有800万卖家。几年来，京东一直在与成千上万的卖家战斗，阿里也与数百万的卖家战斗了十多年。刘董强曾经嘲笑天猫和淘宝有假货，但是京东像阿里一样有丰富的打假经验吗？？
二是自建和自营物流发展的挑战。如果自建和自营的物流系统跟不上gmv的增长，即使假货问题得到解决，也有相当数量的用户会对京东不满意(一切都有望在第二天交付)。？
京东花了7年时间形成了一个处理1000亿大湄公河次区域的物流系统。如果进度加快2.5倍，每年处理500亿辆大型货车的物流能力增加，恐怕还是跟不上京东的扩张。如果你不能成功地应对这两个挑战，那么多年来靠自我支持和自我建设(物流)建立起来的声誉将会被侵蚀，京东将会迷失自我。
今天没有《三国演义》，但将来可能会有
时代造就英雄，英雄是及时的。京东是顺应电子商务大趋势的英雄。然而，自营业务不赚钱，自建物流难以跟上扩张的步伐。拥有大量第三方卖家的京东将越来越像天猫。
苏宁近几年的转型可谓苦不堪言，但张对根本没有采取守势的意图。相反，他扩大了人员编制，投资物流建设，介入新业务(pptv、苏宁互联网等)。)，坚持不缩减线下店面，但没有人鼓掌，而是下定了决心。这种英雄精神在两三年前的刘身上得到了充分的体现。
国美老板被困住了，代理张大中是老派，缩减线下门店以降低成本和稳定局面；把a/きだよ 0放在架子上不会真的烧钱和省钱；观察苏宁和京东的得失。当黄光裕重新掌权时，他没有机会后期制作。
今天的国美暂时失去了势头，谈不上《三国演义》。看这部好戏需要几年时间。
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